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流程管理系统如何应用在各个行业伟创软件 -> 北京流程管理系统
食品行业ERP软件选型时简要流程分析；服装行业流程管理系统为何应用不起来；教育行业OA系统流程和管理需真正结合起来；服装行业ERP软件与企业流程的适应性；汽车行业流程管理系统在企业中的应用；零售行业如何运用流程管理，来突破企业管理瓶颈；..
企业实施流程管理系统的目的及意义伟创软件 -> 北京流程管理系统
基础差的中小企业到底需不需要进行流程管理？；流程管理的发展背景是什么？企业实施流程管理的目的和意义又是什么呢？；流程管理在企业发展中的优势是什么？；企业实施流程管理时，应该如何构建流程管理体系？；成长型企业在进行流程管理时，会遇到什么样的问题？又该如何解决呢？；企业流程管理实施的关键因素是什么？；..
流程管理系统对企业的重要性伟创软件 -> 北京流程管理系统
企业对于流程管理的几个认知误区；企业发展方向决定流程管理重点；企业如何让流程管理更加的规范化运作；流程管理最为重要的部分之一——执行力；流程信息化对于企业的作用及思路；企业引入流程管理，究竟是“优化流程”还是“重组流程”？；..
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流程管理的架构设计和核心价值 |
| 作者：佚名 来源：转载 |
教育业流程架构设计教育业企业有组织架构，因为组织代表职能，职能管理很重要。企业有岗位清单，因为岗位代表专业能力，专业能力管理很重要。企业有人员花名册，因为企业需要以人为本，对人的管理很重要。企业有资产清单，因为资产是企业价值的一部分，资产管理很重要。企业还有很多清单，但很多企业没有真正的流程架构，因为仍有很多企业还未真正把流程作为重要管理对象。 近几年，随着以客户为中心的转型，很多企业意识到流程架构的重要性。传统企业管理以部门及人管理为主，未来企业则需要以事为主，这就需要梳理流程架构，并建立流程责任体系。虽然 more...
教育业流程管理的核心-价值教育业流程管理的核心-价值过去很多年，一些教育业企业在流程管理工作上做了很多探索，教训也很多，比如为了推进流程体系建设，激进式地进行全面流程文件梳理，生成了很多文档也装订成册，但最后发现没什么价值。价值回归将成为未来教育业流程管理工作的重心，流程管理的本质是业务管理，为公司战略目标服务，解决公司发展及业务运营中产生的问题。企业建立流程优化长效机制将是流程管理最重要的工作，流程管理团队80%的工作精力应该放在业务改善上。
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电商业流程管理电商业流程管理将被作为重要管理对象企业将越来越重视流程管理工作，把流程作为重要管理对象。比如我们去京东买东西，作为顾客，我们一点都不关心京东的组织架构是如何设计的，京东的电商平台是如何开发的，京东和银行是如何合作的，京东物流是如何布点的，京东是如何做人力资源管理的等，我们只关心，我们在京东电商平台上，是否很容易查找到我们想购买的商品，是否能够很简便地下单，是否能很方便的支付，是否能随时了解配送信息等，所以，对于客户而言，流程的贯通顺畅才是最重要的，流程才是完成客户价值创造及输送的载体。未来，流程 more...
电力企业的管理流程如何界定 企业流程只有二大类别，一是管理流程，一是技术流程。技术流程包括工艺流程、IT流程，像电力企业的电流输入、输出流程都是技术流程。技术流程取决于科学技术的运用水平，基本上不因人的主观努力随意改变。也就是说技术流程取决于技术设备、技术工具，它们不因人的主观意志而随意变化，只要使用这类设备设施就一定是按其额定功率或设定方式运行，不可人为改变（当然技术革新则又当别论）。
如果我们用排除法，就很容易识别企业的管理流程了。企业管理流程就是涉及多个部门或多个岗位的事务工作相互衔接与 more...
浅析信息系统如何应对企业流程变更 企业流程调整，是一个常态，有些时候信息部门要被动的接受。信息部门人员是从技术角度为企业管理服务，一旦管理和业务发生变革时，触动他们辛苦建立起来、视为“心血”的信息系统时，本能地采取了“保守”的态度。这种现象，在目前国内的企业中普通存在，这种被动调整的心态，已经阻碍了公司流程管理在信息系统的应用，甚至是阻碍了企业管理的提升，听起来也许不舒服，但这是普遍存在的事实！
信息部门在企业变革中的角色转变：
那么，作为信息中心的技术人员，作为CIO应该及时转变 more...
浅析业务流程的三大分类企业在实施流程管理、优化和再造的过程中，最不易掌握的是流程分类，这部分恰恰是企业做好、做实流程管理的基础。根据流程的性质可以将其分为三类：战略流程、核心流程和支持流程。
（1）战略流程：这些流程是为实现战略目标，绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链，它们可以使你的业务获得与众不同。
（2）核心流程：有些工作必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是企业参 more...
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