不管我们为ERP项目所制订的计划是如何地完善，也不可能把实施路上的七拐八弯都预测到。也正因为这个原因，导致很多ERP项目计划在项目开始后不久就被放弃了。同时我们也要认识到，一个可以用来管控项目的计划（虽然这个计划可能并不完美），与一个只是为了存档以便将来备查的计划，是有很大区别的。如果项目计划缺乏实用性，那么企业在做项目的时候，就只能是摸着石头过河，会为了在既定日期上线做出很多欠考虑的实施决策。而实际上这个既定的上线日期，很可能一开始就是无效的，也没有得到大家的认可。
在ERP项目的计划阶段，很多计划工作会以之前所做的计划、准备以及整体规划为基础，不过在范围上会有所扩展，在细节上会进一步地深化。计划阶段的结果就是要得到一个基线计划（baseline plan）。在这个基线计划里面，很多的实施工作会得以细化，并且企业要用这个基线计划来作为管理项目进度的工具。
这里要特别强调一点：在制订项目计划的时候，项目经理和项目管理顾问要负责推动好这项工作，要让企业的相关人员充分参与计划的制订。尤其重要的是，要把实际的实施任务清单制订出来。
在ERP项目的计划阶段，有几项实施工作是可以同步进行的，主要有三项：
1）实施顾问对企业做初步了解；
2）项目小组成员接受软件知识培训；
3）分析当前业务流程。
通过同步进行这三项实施活动，可以为计划制订工作提供很好的参考与建议。这些活动不是偶然发生的，而是环环相扣的。项目小组成员对ERP软件和业务流程越了解，实施顾问对企业业务越了解，他们就可以为计划制订工作提供更好的建议，项目计划就可以制订得更好。
如果在这三项工作中要挑一项最重要的，那就是第二项了，即项目小组成员接受软件知识培训，可以说，软件知识培训的效果，就直接决定了后面的实施效果，同时也将对上线以后的应用效果，产生很大的影响。
这里要说明一下，一旦完成了计划阶段的前面几个步骤，项目小组就可以召开一次项目启动大会的预备会议。这次预备会议的主要目的，就是要向大家介绍到场的实施顾问，审查项目的组织架构，并且宣布针对项目小组的软件培训计划，同时启动当前业务流程的分析工作（As-Is process analysis）。到了这个时候，针对ERP项目的基础工作就全面铺开了。
一旦领导小组授权认可了大家在计划阶段所制订的基线计划，企业就要通过一个项目启动大会官方宣布ERP项目正式启动。这个启动大会的参加人员，包括领导小组全体成员、项目经理、实施小组、技术支持小组、外部顾问（包括来自咨询公司的高层领导、项目管理顾问和实施顾问），以及已经编入项目组织架构的编外实施人员。启动大会由领导小组组长主持，项目经理（不是咨询公司的项目管理顾问）要在会上向大家解释已经通过了领导小组授权的ERP项目计划。
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