一、项目立项准备充分

企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。大项目要反复论证、 层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这 个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。

二、项目报批预算先行

项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项 目不能批准。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。

三、项目启动组织成立

相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这 是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必 要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权 ，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。

四、项目跟踪循序渐 进

项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员项目管理系统。但是不管项目小组成员原有岗 位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的 顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项 目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。

五、项目风险防患未然

做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防 患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、 事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担?还是三 方联合，风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。

六、项目验收仔细核算

项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组 成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅 是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出 具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。