老系统是广东某轴承集团有限公司自己的技术人员开发的,功能很简单,各个部门的系统相互独立,信息也不共
享,除了能够取代一些手工操作以外,对整个公司的管理并没有太大的作用。尽管如此,很多部门却舍不得弃之而去。ERP系统刚
刚上线的时候,反对之声潮水般地涌向信息中心,几乎让ERP系统搁浅。
最困难的时候是在2000年8月初,广东某轴承集团有限公司的
ERP系统已经开始全面替代老系统,但很多部门都有抵
触情绪,一些部门甚至要联合仓库的人员回到老系统。领导满耳朵都是反对的声音,如此强烈的反对几乎让决策者对
ERP系统失去了信心。他们认为,既然如此,
干脆就回到老系统。在这时候,一位副总决定再给信息中心一次机会,如果真是不行,则只能回到老系统。那位领导私下对信息部
门的人说,现在到了“短兵相接勇者胜”的时刻,ERP系统能不能成功就看这一搏。
为了找到ERP推不下去的真正原因,公司召开了一
次会议,尽管这样的会议在公司上上下下各个部门不知道开了多少次,但这一回是一次转机。会议上,一边坐着反对使用ERP系统的部门,另一边是信息中心的人员,裁判是决策领导。
领导让反对的一方详细说明不愿意使用ERP的原因,然后由信息中心的人找出解决的办法。反对的一方列出了很多理由,但是几乎
所有的问题都集中在新系统的操作习惯上,抱怨无非是操作过于复杂,或者与以前的操作流程差别太大,最后连领导也觉得实际上
没有原则性的问题存在。为了彻底做到让反对者无话可说,信息中心的人承诺,只要不涉及到流程,所有操作上的问题都可以改,
而且第一天提出,第二天早上一定改好。为了实现这个承诺,整整半个月,信息中心的人员每天工作到深夜,没有休息日,白天吃
盒饭对付,为了防止员工生病,信息中心的领导都不让开空调。半个月后,信息中心硬是把各个部门提出的反对意见一个一个解决
掉了,而这时信息中心的人却都病倒了。
轴承ERP系统
轴承行业ERP案例
伟创ERP系统背水一战,能否
能获得新转机?
经过了这段艰难的日子之后,信息中心逐渐在这场交锋中获得了有利的
位置,决策层领导也越来越坚定了实施ERP系统的决心
。为了防止反对力量再次袭来,公司的董事及副总经理程恩明提出了“谁挡道,谁下岗,谁不理解,谁调离”的强硬制度,为信息
部门推动ERP扫清了不少障碍。 现在回想起来,某轴承集团公司的有关负责人认为,实施ERP如同一场战斗
,是新、旧管理的较量。从表面上看,阻碍ERP系统的
好像是一些无关紧要的小问题,尽管这些问题确实在某种程度上给操作人员带来了不方便,但如此强烈的抵触显然有更深层次的原
因。ERP系统的实施使管理有了一个大的飞跃
,管理效率的提高对于公司一些人来说却是个威胁,意味着一些人的位置将会失去。更重要的是,ERP使操作完全透明化,过去管
理上的©洞为某些投机者提供了暗箱操作的温床.而现在这一切将一去不复返,所以他们要抵抗。 由
此看来,中国的ERP系统实施注定要在斗争中进行,这
与ERP本身没有关系,只不过是ERP引发了企业的管理革新,而这样的革新本应该在此之前就进行完毕。由于中国企业非常复杂,这
场革新就变得异常艰难,真正的斗争是在革新与否中展开的,ERP成功与否只是外在的表象,是斗争的结果而已。试想在广东某轴
承集团有限公司,如果没有领导给信息部门一个月的时间,如果没有信息部门不懈的努力,如果信息部门没有很强的开发能力等,
广东某轴承集团有限公司的ERP会以失败告终。而中国多数的企业不具备如此之多条件的组合,这应该就是今天很多企业ERP没有真
正用起来的原因所在。 既然如此,很多企业实施ERP不成功的原因就不能都归咎于软件,企业首先得从自
己找毛病。
..某轴承集团公司ERP案例
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