1基础没夯实
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺
路线、期量标准、仓库货位等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。 但很多企业对枯燥、
费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出
图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等，企业的管理基础
不仅是ERP系统蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP系统项目成功实施的前提。国内外有一些管理专家呼吁企业在
实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常
重要的。
第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础
技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础
数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至存在基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务等情况。
2
方法欠妥当
很多ERP系统项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法开始就已经可以预见到的。笔者不太认同中小
企业对ERP系统项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容
易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP系统项目的理解、对自身问题的界定、对
管理目标的预期、对涉及到的IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度都很难用一种确定的模式来比较。
特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性
等，就更难在招标评价体系中得到体现。
所以说，对一个即将实施的ERP系统项目很难进行有意义的比质。既然不
能比质，剩下的就只有比价了。这很容易造成ERP系统软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配。
3措施不到位
企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP系统项目的实施，高层的推动力不够；“一把手”很有决心，但面对长期缺
乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP系统实施方法的
项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务
处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使
ERP项目的实施进程时续时断，或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效
地采集……企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
..ERP实施失败的原因
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