表现在ERP的实际实施细节上，体现在：
第一、无论实施方怎么强调重要性，企业方的员工都会在心理上认定：“无论实施方怎么努力，他们都必须把我教会，而且无论我化多少时间，实施方都不会增加费用” ;
第二、即使ERP实施顾问无数次的教学具体的操作细节，企业员工也不可能认真的学习——至少从未认真的放在心上去记忆，以各种各样的借口推委;
第三、榜样的力量是无穷的，有了第一个人如此推委责任，而没有任何措施去惩罚，就会有第N个。这样的企业员工怎么可能实施ERP成功？又如何体现“ERP项目的实施主体是企业自身而不是供应商”？
18世纪在生物学上有项著名的实验：把很多鹿圈养在一个固定的区域里，配以充足的草，而没有天敌的危险，本来估计鹿在没有天敌危害的情况下，数量会大量繁殖，但是事与愿违，鹿的数量并没有增长，死亡率缺大大提高。原因是在没有引入竞争机制的情况下，鹿失去了应有的警惕心，种群中老弱病残大量增加，从而引发了死亡率大大上升的事实。如果引申为“社会生态学”，在没有危机感的项目里，只会培养员工的惰性，而实际上不会对项目整体的发展，在事实上有任何好处!事实上，国外的ERP实施一直是软件、实施、售后服务三者分离，独立支付费用，这样做必然有其道理存在。
软件的费用，双方很容易理解。一个软件从无到有，需求分析及论证、代码编写、软件测试、实际应用考验，程序员都付出了相当多的代价。一旦成为商品化软件，虽然成本有所降低，但是仍然需要继续保留开发组，以应付客制化需求。优秀的ERP实施顾问的成材率非常底。曾经有ERP顾问培训班，28个学生里最后只有2位活跃在软件公司里，成为合格的ERP实施顾问要求非常苛刻，其中最重要的就是几项基本素质——较强的心理承受能力、较强的思维反应速度、较强的自学总结能力、比较全面的各方面专业知识。
可以想象，当企业的各个部门的员工依据自己的想法对ERP实施顾问提出这样、那样的问题，而很多问题在难度上都是困惑企业员工自身很久的问题，没有较强的思维反应速度，根本无法胜任工作。 实施的过程中，除了要面对企业的各种问题咨询，还要面对各种意想之外的困难，长期的处于这样的工作压力之下(一般整个ERP实施周期普遍在3-9个月)，没有较强的心理承受能力，又怎么可能胜任工作？
没有比较全面的专业知识作为基础，根本不可能对这项业务流程做出正确的分析。 试问这样的人才放在哪个岗位不可以胜任工作？这样的人才自身价值体现又是多少？ERP软件供应商的主要成本就是人工成本，在所占有比重关系上就是对应于制造行业的原材料成本。
把实施费用与软件费用分离，目的正是在企业方引入压力，明确一个事实：ERP实施顾问每在企业一小时，都是要收取昂贵费用的，也只有这样的压力才可以提高企业员工的主观能动性。外资企业的实施顾问事实上是从公司出发就开始计费，显然这样的做法在实施费用收取上包含ERP实施顾问的“在途”状态。
在ERP软件供应商方面，顾问员工的工资就是成本，不可能在有项目实施的情况下成本>收入，这既是尊重人才也是重视企业自身的利益。 把售后服务费用与软件费用分离，在企业方面充分体现了“ERP实施项目的主体是企业自身而非软件供应商”，也是引入压力的一种方式。中国有句古话“求人不如求己”，企业方自身虽然很容易理解，但是人的惰性是种必然隐含的因素，明确这种压力只会让企业做的更好。 ..
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