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ERP管理系统低代码专题

ERP管理系统低代码专题：人员在ERP项目实施成功中的主要影响

       几百万的ERP项目，实施成功的标准是什么?上线评估都要评估些什么?甲方和乙方的期望值会相差很多，甲方的管理需求，业务流程优化能在实施的过程中体现吗?“不上ERP等死，上了ERP找死”的口号难道真的?难道实行信息化提高管理水平是企业自我进化的一次“脱皮”行为?尽管ERP已经不是什么新鲜概念，但是仍然有很多企业在执行过程中产生偏差?

　　项目人员构成问题
　　       通常意义上信息化项目不可能只依靠甲乙双方中的某一方力量来完成整个项目，一般情况下信息化项目的实施团队应该有以下几部分：

　　1、 决策委员会/项目高层：通常由甲乙双方高层组成，主要关注与决策几大节点，决策异常且重大问题等;

　　2、 甲方项目经理：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任。主要是项目管理，包括内部资源管理，进度管理，风险管理，财务管理等等;

　　3、 甲方内部顾问：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是辅助乙方顾问及甲方项目组完成项目;

　　4、 甲方项目组：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是主要工作人员及劳力;

        容易产生这样的局面——乙方牵着甲方走。虽然这样的说法可能有失偏颇，但若技术提供方在信息化项目中的话语权太重，甚至甲方的建议都无申诉成功可能性的时候，将会对甲方的工作人员主动性带来毁灭性的打击。

　　换句话说，企业的信息系统是甲方企业内部在使用，除非甲方不指望依靠信息系统来产生价值那为何不肯投入更多的人力和意识去参与项目建设呢?但是小M的作法就对么?对于团队核心成员的认知存在偏差是否真的正确么?

　　首先，目标正确么，你的目标和企业的目标一致么?这是问题看似有些荒谬但是确实乙方的项目负责人说出了一个道理，没有基础的信息化是否真的需要大而全?是否真的需要各种定制问题?

　　其次，在保证方向一致的情况下，乙方为什么会交付如此“SOP”的交付物?如果没有其他问题，从自己企业内部着手，以真实的业务流程和乙方的交付物作对比，尽早提出风险预警，因为很有可能影响到未来企业内部对信息系统的信心和接受度。

　　最后，如果自己仍然势单力薄，那为什么不用“群众的力量”?充分发挥业务部门对ERP等信息系统的使用者较色，让最终用户说话，既然已经上线开始数据初始化，那么应该在适当时候让用户参与进来。

　　在中国，企业内部各种因素都可能成为信息化项目的风险，不是所有风险都能够在事前很久就能察觉并发现，但是眼前的风险或影响因素能够被管理好，很大程度上在于IT经理如何处理人与人之间的关系。当然甲乙双方的关系或许是直接影响ERP项目与否成功的因素之一。