企业在实施流程管理、优化和再造的过程中，最不易掌握的是流程分类，这部分恰恰是企业做好、做实流程管理的基础。根据流程的性质可以将其分为三类：战略流程、核心流程和支持流程。
（1）战略流程：这些流程是为实现战略目标，绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链，它们可以使你的业务获得与众不同。
（2）核心流程：有些工作必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是企业参与市场角逐的一张入场券，不把这些流程做好就根本不可能有效地竞争。
（3）支持流程：这是一些在道理上说是必须具备的流程。这些流程在某种程度上支持着顾客所看重的东西，但是对战略性目标来说却并非关键所在。它们有些是处于监管的需要而设置的，有些则是最基本的商业流程。例如，招聘、培训、薪酬、会计核算、法律等。
美国生产力和质量中心在Arthur Andersen的协助下开发出了一个流程分类框架。开发该流程分类框架的目的是创造一个高水平、普遍适用的组织模型，以便帮助商业组织和其他组织能够从跨行业的过程角度，而不是狭窄的智能角度看待他们的行为及活动。他们把企业的流程分为经营过程、管理和支持型过程两大类，共计十三组：了解市场和客户、制定愿景和策略、设计产品和服务、市场和营销、生产和交付（制造型企业）、生产和交付（服务型企业）、收款和客户服务、开发和管理人力资源、管理信息资源、管理财务和固定资产、执行环境、管理外部关系、管理改善和变革。
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（2）核心流程：有些工作必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是企业参与市场角逐的一张入场券，不把这些流..
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