一、观念上错误
1.摸到石头过河；
1）缺乏统一规划；
走一步算一步，必定要交学费；最终，可能不无前行。
2）目标不清楚；
应用信息化系统（如：ERP）一定是需要解决实际经营管理工作中的问题，一定不是为了拿一个“数字化企业”的牌。
2.业务部门主导
1）技术部门牵头
为什么技术部门牵头？很多企业认为信息化是一个“技术性”工作，由总工负责比较合理。但技术部门很难去理解财务、人事等专业化工作，很难达成一致；
2）财务部门牵头
“库存要准确、成本要算出来，这些都是财务部要求我们干的，我们就是为了财务部上ERP系统。”这是一个企业的车间主任告诉我的，他为什么这么说呢？！说明ERP只带来麻烦，没有带来其他。ERP就算只管库房，也能给生产部门带来一些好处的，但没有人告诉如何去运用。
3）人事行政负责
很多企业做信息化是以网络建设等开始的，最开始由行政办公室类部门进行管理的，从而沿袭下来。
不管是哪个业务部门牵头都有问题，因为每个业务部门都有自己的工作及专业，不可能放下自己的工作与专业去研究信息化怎么搞；一旦自己的工作忙起来，或者觉得信息化太麻烦了，首先选择放弃的就是信息化工作。
二、人力资源配置错误
很多中小企业信息部门的员工来自于技术部门、财务部、行政部等，也是很正常的一件事情；因为很少企业知道大学有一个专业叫“信息化管理”。
从“信息化管理”专业就可以知道，信息化管理专业除了需要懂ＩＴ技术外，要懂企业管理、还要懂财务等。
那么，信息化管理在企业中发挥什么作用呢？信息化要在企业发挥作用，首先要把企业管理用IT工具去应用；业务部门懂业务，应用厂家（ERP厂商）懂技术，信息化管理人员需要把两者结合起来，找到一条在自己企业更好融合的办法。真正去解决企业实际经营管理过程中的问题。
很多企业不太重示，信息化人才的建设。只是一味的去找ERP项目负责人的问题，找软件提供商的问题，找自己企业管理的问题。
信息化人才一定是一个“多能工”，他必须要懂管理、懂技术、能沟通、能协调、会财务、懂生产等。一个信息化人才缺什么，缺的那块的部门的信息化一定做得不太好。
三、劳资双方的纠结
1.网管来管ERP搞不定，无法和经营管理者沟通；但待遇要求越来越高；就算是日常维护，网管可能离我们的要求也比较远。资方认为达不到加薪的要求，流动性过强。
2.外招ERP专员也就是能维护ERP软件的问题；也不能和经营管理者沟通。
3.成立“信息部”工程浩大，养3－4个人一年就需要几十万，工作不饱和；职业成长规划基本没有，几年下来没什么成长，要不人走，要不磨洋工。技能不足，可能对一个方面不错，其他方面不怎么样！企业不可能为了解决信息化养一个。
4.5年以上信息化工作经验的人才，特别是在中大企业（中小企业一般也没有相关部门）里工作5年以上的人才，大部份也是从网管转型来的，有一些成长起来了，要求也更高了；更多的还是偏技术，没有成长起来，达不到企业的要求；2012年是信息化人才的“被革命年”。
很多CIO抱怨企业不重示信息化，更不重示信息化人才；但为什么很多企业CIO被革命了呢？据我调查，企业经营者其实对信息化的需求相当的强烈，现在的人员达不到要求。
起初，经营者相信CIO能够达到预期效果，能够容忍过程中出现一些问题，有问题不怕，解决就是了。不断的问题解决不了，投资在不断的增加，一个项目不知道什么时候能结案。
扩展阅读：OA办公系统_协同办公系统；免费ERP管理系统专题；在线ERP管理系统专题；..理。但技术部门很难去理解财务、人事等专业化工作，很难达成一致；
2）财务部门牵头
“库存要准确、成本要算出来，这些都是财务部要求我们干的，我们就是为了财务部上ERP系统。”这是一个企业的车间主任告诉我的，他为什么这么说呢？！说明ERP只带来麻烦，没有带来其他。ERP就算只管库房，也能给生产部门带..
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