首先，我看过一句话：ERP软件本身的重要性要远远低于改变业务流程的重要性是造成企业实施ERP不顺的根本原因。我很推崇这段话，人是不喜欢改变的，但是ERP却非要让他们改变所做的工作。这就是为什么ERP的能力一直得不到充分发挥的原因。软件本身的重要性要远远低于改变业务流程的重要性。如果你能够使用ERP系统去促进你业务流程的话，比如订单处理，产品的生产、运输和结账，那么你就会看到这个软件的价值了。但是，如果你只是简简单单的装了个软件，而没有改变任何人的工作方式，那么你不会看到软件带来的任何价值。实际上，由于新装了人们都不熟悉的系统，而替换掉了人们已经熟练了的软件，最后导致的是更低工作效率。
其次，ERP是一款后台管理辅助促进软件，它需要记录，需要条件，产生报表，但需要人去分析，而后为决策提供数据支撑。
第三，管理文化差异。就用ERP最主要的财务模块来说，为什么绝大多数企业都容易实施成功，就是因为世界各国的财务管理标准、制度都非常相近。中国企业在改革三十多年以来，已经在特定的环境下形成具有鲜明特色的企业文化和企业管理经验。理念和工具的先进和高效不能替代和谐。军队的管理体制不能适应农民的管理。企图用渗透西方文化烙印的ERP这一种模式把五彩的中国企业染成一种颜色，不符合企业发展的客观规律。
第四，MRP，这个ERP最最关键的东西，在企业运行的过程中，结果呢：在什么时候生产什么东西（数量，时间），如果产能不是制约条件，如果瓶颈资源很突出，ERP（MRP）“跑”出来的中长期的战略采购计划和主生产计划是有很好参考作用的。按照ERP（MRP）的这个计划，进一步研究企业内外环境的平衡，分析市场需求和企业能力资源配置，讨论业务运行与财务供给的平衡。从这个意义上，ERP对于企业的上层领导是很有意义的信息化工具。让人不解的问题是，做这个中长期计划，EXCEL表格做的应该不会比ERP差吧，何苦花那么多钱买这个“鸡肋”呢。这就是ERP绑定MRP的主要原因。没有MRP，ERP不像“ERP”了。
第五，流程，首先，用ERP我们需要方法证明企业原有的管理流程、生产流程到底哪里错了，哪些是低效的；其次，我们必须知道企业的实际状况能够适应ERP新的管理模式并且能够提高管理水平。如果不能验证，上马ERP无异一场赌博。企业家就是资本家，以最小的投入换取最大的产出。当企业家无法从ERP里看出短期收益，企业家的支持就会慢慢减弱，所带来的结果也显而易见。
最后，总分总，总结一下，在没有找到更好的替代ERP的前提下，不要轻易否定和弃之不用，但要知道ERP不能适应企业现阶段发展的原因，而加以改进，适应，而为公司发挥更大的效益，还是那句话：行胜于言，知行合一。
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