ERP项目收尾的三大失误，就能让ERP功亏一篑最大失误：没有明确项目收尾负责人
在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。收尾之难，可见一斑。收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
失误二：没有重视阶段性成果收尾
虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。例如，本次客户方项目经理就换了几任。
事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。
失误三：没有制定规范的收尾工作制度
制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。
总结上述三点可以那么说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。阶段性收尾工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。 三种认识直接影响ERP成败我在中国的制造业和零售业领域从事ERP及相关信息系统实施咨询有十多年的经验，目睹了很多成功的案例，也看到不少企业走了弯路。ERP之路走到今天，文章中的得失总结，使得过去那些案例在我眼前又浮现出来，从这些例子来看，以下三个认识直接影响着企业ERP项目的成败。
领导者对ERP的定位
ERP系统涵盖了企业财务、业务管理的方方面面。由于今天企业引进ERP大多是实施“套装软件系统”,套装意味着蕴含了相对固定的数据规范、业务逻辑和管理理念，例如：产品数据标准化、业务活动的单据前置、多路的自动信息匹配、财务业务一体化、供应链计划驱动业务执行等等，和传统手工业务操作多有不同之处。现在ERP往往是企业提出以客户为中心的转型，或者全国化和全国化运营模式改造的重要手段。企业应用ERP必然会伴随着流程和组织的优化再造，而不是对过去管理模式和业务流程的简单电子化。我们常将通过实施ERP改变企业运营形态的做法为“业务转型”.
在领导者眼中，ERP是一次企业的变革，还是仅仅是购买一套信息技术工具，会带来不同的实施效果。有家大型制造企业准备上ERP系统，我曾经与其董事长进行过一次交流，他说：“我们公司现在的职业经理人都是从行业内有名的全球大公司招聘过来的，我们的业务在本行业内排名中国第一，甚至在全球也处于领先地位。我们相信自己的‘管理体验',信息系统就是一个工具，只要每一个用户都说好用，就达到目的了。”
我当时预感到这位董事长对ERP系统的认识可能是项目实施的潜在风险所在，后来他们的实施过程也的确是一波三折，再加上行业市场环境的变化，这家企业的效益开始下降，最后系统虽然是勉强用起来了，各方面反馈都不是很好。标准股份的李董事长将实施ERP定位为“打破经验主义、引进管理标准”,无疑是简单、直接的立意高招。
对ERP发挥效用的认识
根据我对制造型企业应用ERP的观察，ERP在企业内发挥的作用可以分为由低到高的四层境界。
第一层是“记准数字”。ERP最基础的作用就是一个记账软件，记录库存帐、资产账、财务账、往来账等等。“数字会说话”,这些账务数字准确地反应了业务现实。由于ERP的业务流、资金流、信息流三者合一的特点，ERP里的数字不准的主要原因通常是人员没有按业务流程进行规范操作，数据准确性是ERP实施效果的最直接反映。
第二层是“优化流程”。由于ERP的流程整合作用，业务数据“一处生成、多处使用”,因而，ERP带动的流程优化通常意味者组织结构变化或岗位职能的变化，我经历过成功实施ERP的制造企业，大多在实施过程中变革了企业供应链计划部门的组织，完善了成本管理职能，实现了整合的采购管理等等。例如，有一家机械制造企业，在没有ERP之前，产品数据在研发部门生成，而采购、制造、客户服务、成本核算各自有一套物料编码体系和流程，造成仓库、制造和研发信息严重脱节，我帮这家企业建立了以研发工艺部门牵头的企业主数据组织，使用ERP一年后，生产性采购物资种类下降了10%,库存减少15%。
第三层是“改变模式”。ERP支持面向市场，客户需求驱动的制造企业运营模式，这也是文中提到标准股份引进ERP的初衷，这必然催生全新的产销协同、按单制造、大规模定制等供应链运营模式。例如，按产品销售特性进行客户自行选配，订单式驱动生产，我曾经帮助一家家具制造企业通过实施ERP,由非标准的产品设计和制造模式转型为基于标准组件通过客户选配满足个性化要求的运作模式，据企业测算每年可以节约运营资金3000多万元。
第四层是“实现洞察”。由于业务活动被数据化，数据资产是企业重要的管理资产，并且支持企业的业务计划、经营过程控制、滚动经营分析等过程整合，增强对业务各个环节运行规律的洞察能力。例如，前文提到的产品设计标准化、供应链计划优化等，都必须基于ERP长期稳定运行所积累的历史经验数据。从标准股份的实施状态来看，基本上到了我说的第二层次，还需向三、四层次发展。ERP对企业管理提升是一个持之以恒的过程。
采用什么方法推进变革
ERP是一场企业变革，管理变革过程，达成变革结果，是ERP成功的秘密。很多企业在实施ERP时，也许是为避免引起对立和冲突，无论是企业领导还是主抓ERP推进的部门，常常忌讳谈“变革”,有点“偷偷摸摸进村”的意思，IT部门被动地哄着业务部门用系统。我个人认为，这不是一个好的做法。标准股份的ERP实施成功践行了变革管理的四要素：共同的愿景、周密可行的计划、多层次充分的沟通和有力的变革领导力。 怎么让ERP员工具备全局思维为什么很多企业员工在ERP项目中会缺乏全局思维呢？ 培训力度不够、培训方法不对是主要原因。 现在的企业员工都是很忙的，上班时要忙于工作，下班了要好好休息，或者忙于自己的家庭生活，因此很少会有时间去潜心的学习ERP方面的知识，所以很多员工的ERP知识主要来自于项目中的培训。
问题就在这里，现在不管是实施中的培训，还是上线之后的培训，很多都是采用分部门界面式培训法。所谓分部门，就是今天讲财务模块，财务部门的人过来，明天讲采购模块，采购部门的人过来，后天讲生产模块，生产部门的人过来……，然后在培训时是采用界面式培训法，也就是打开一个ERP的界面，告诉员工这个界面是怎么回事。
在这种培训模式下，员工学到的东西就会是零碎的、片面的，是知其然而不知其所以然的，这样就会使得员工在使用ERP时缺乏全局思维，导致很难把ERP用好，经常是用的比较机械、比较呆板。就好像一个在山中迷路的人，只要一看见路，不管是对是错，就往前走，等到将来了解“全局”之后，再回首往事，方知自己走了太多的弯路，干了太多的傻事。
怎样让员工在使用ERP时具有全局思维呢？
关键就是让员工掌握ERP的这个核心功能框架。如果掌握了ERP的这个核心功能框架，那么在工作中，企业员工就会有较强的协同配合意识。举例来说，仓库部门办了一笔出入库业务之后，仓管人员就知道需要马上进行准确、完整的入库汇报，因为他知道，如果做不到这点，会有哪些不良后果。
所以如果企业员工掌握了ERP的这个核心框架，在工作中就能有一种居高临下的感觉，就能够站在上面往下看到全局，而不是站在下面低着头根本不管有没有问题。
另外有了这种全局思维，还有一个很大的好处，就是更有利于部门之间的沟通，因为理解就能沟通，不理解就很难沟通。
所以如果有人说，“我是采购部门的，没必要花时间去学习生产模块的内容。”或者说“我是生产部门的，没必要浪费时间去学习财务模块的内容。”……这些想法都是很不可取的，一定要赶紧丢掉。
正确的方法应该是这样的：首先我们一定要掌握ERP的这个核心功能框架，这是必备的前提和基础；然后如果你是采购部门的，就在工作中再去重点研究一下采购模块；如果你是生产部门的，就在工作中多花时间去学习生产模块……这样就能取得比较好的效果。就好像上高中不会一开始就分文理科，上大学不会一开始就学专业知识一样，首先会有一个打基础的过程，不管是学文科还是学理科，也不管学什么专业，必须要掌握的基础知识还是首先要掌握的。
怎样掌握ERP的这个核心功能框架呢？自我学习是一条途径，不过上面已经说了，现在的人很少有时间去学习，并且看书，尤其是看ERP方面的书，是比较费时耗力的。 另一种方式就是接受培训，尤其是项目前期的培训。要想收到好的培训效果，一方面，对于培训讲师来说，要以负责的态度做好培训内容的设计；另一方面，对于培训学员来说，要用一种积极的心态去参与培训。不管做什么事情，不管是做老师还是当学生，态度都是第一位的。
特别强调的是，对于企业培训工作的负责人来说，一定要有一种培训第一的意识，尤其是对于ERP项目。遗憾的是，很多企业的培训负责人是人力资源部的，他们自己对ERP的了解就非常少，当然就很少主动去组织相关的培训，即使组织也很难组织好。而对于企业的CIO来说，可能他们自己对ERP有足够的了解，但是不一定能够自己讲出来，同时也不太愿意请外来的和尚来念经，所以同样难以把培训工作做好。培训工作没做好，员工没有打好基础，没有练好基本功，自然就问题多多。
其实学习这个ERP的核心框架，不同于去学习一套具体的ERP系统，要想把一套具体的ERP软件系统弄清楚，可能需要很长时间，但是学习这个ERP的核心框架，如果课程组织得好，总共用两到三天的时间就可以了。 ..
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