基础应用入手，让员工了解系统：
我们曾经实施过的一个项目，就碰见过这样的情况，客户是第一次上协同OA系统。客户公司方的很多员工没有任何这方面的概念，常问我们协同OA系统到底是啥？
针对这样的情况，我们实施小组开会讨论了一下，决定在实施时，优先把协同OA系统中大家上手比较快，使用体验比较好的功能放在第一个阶段优先实施。
我们选择了协同OA系统助手，人力资源上的员工档案，以及通讯录模块、客户资料等。这些功能我们和人力部门协调之后，很快就上线了。当客户的员工在协同OA系统上可以方便地了解同事的资料、查询到分机号码，可以方便地查询自己负责的客户资料的联系方式时，感觉都很不错。接着一上班就把协同OA系统助手开着，一目了然地看到同事哪个在线，哪个不在线，公司各部门的快速沟通比起用QQ又清晰正式了很多。大家不禁感叹，原来协同OA系统就是这个啊。
这时候，我们实施小组又适时的和客户的信息部配合，安排了一些协同OA系统基础概念的培训。全方位地向客户方的员工介绍了协同OA系统适应的范围、解决的问题、以及我们接下来还要进一步实施的各个目标。经过这一次的培训，大家对项目小组的工作目标有了基本了解，也提前了解到了协同OA系统对自己工作可能会带来的影响。
1、流程整理与优化，步步深入：
接下来实施就没有这么轻松了，因为客户对要管控的流程也不是非常清楚，我们先搜集了一些常用流程打算放到协同OA系统中，包括现在实际用到的表格，以及流程图等相关资料。
我们和客户信息部的工作人员一起，对每个部门的关键流程都做了详尽的调研，并把核心的流程图，以后各部门的管理要求都做了整理，最后拟出了实施的重点和相关的一整套辅助调研材料和报告。这些工作给客户能成功实施项目提供了保障护航。
我们拟出了报销、请假、项目审批、物流采购、开店流程管控等核心流程，开始进行了表格样式的设计，工作流审批流程的设计、并把重要的分支条件都一一做了明确。客户信息部的小伙子做着做着，也不禁感叹，原来我们公司这块的流程是这样审批的啊，我原来还真不知道。呵呵，可见一个关系到客户方方面面的信息系统其实是把各个不透明的点串成了线，组成了面。公司的效率和规范也就逐步明确了。
核心流程全部设计好后，我们安排了客户各核心流程的关键人物做了培训和试用，并及时把反馈的意见快速调整到实施过程中，譬如：当时该公司的报销流程上了5000元的原来几乎都要老总批准，后来经过流程梳理，客户老总把这个级别的审批权下放给了执行总监。这也算是一个优化效率和下放权利的体现吧。
2、三管齐下，爱上协同OA系统：
经过为期一个月的试用和反复修改和调整。项目终于走到了试运行阶段。可是没想到在这里却遇见了一个大问题？这个大问题是什么呢？
就是大家工作习惯的问题，因为客户长期以来早已形成了原始单据打印、签字、审批的工作习惯，现在一下子流转到网上审批办公，安排任务。很多人都适应不了，甚至刚开始觉得挺麻烦的，就不喜欢用协同OA系统了。一些中层干部觉得流于表面形式，协同OA系统钱是花了，效果却没怎么看到。
其次，针对某些外网连接协同OA系统的用户反映慢的问题，我们协助客户引入了初级的网管设备，对内网的速度进行了优化和管控，最终解决了访问速度的瓶颈。
最后，我们又请客户公司的领导和人力资源部下发通知，从下个月开始正式启用协同OA系统处理日常办公。这几道措施下去之后，意见和阻抗渐渐小了，客户的流程也终于走向了办公自动化的方向。
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