 大型企业或者是集团型企业一般都是一个母公司，即总部，多个子公司的管理模式，总部进行核心职能的管控，具体业务则在各个子公司中进行。所以在很多情况下给这些想要实施知识管理系统的集团化企业带来了不小的难度。
并且在实施知识管理系统时通常存在以下几个问题：
1：无法对症下药
总公司的知识管理部门只能在整体或者宏观角度上了解各个分支子公司的实施情况，具体的知识信息需求只有当地的子公司部门管理人员或者业务核心人员比较了解，所以很多时候总部给出的一些实施方法不完全的符合当地子公司的具体情况。
2：出现尾大不掉的情况
因为集团化企业的子公司多，分支机构多，各个子公司对于企业总部推行的知识管理系统策略方案都有不同程度的执行力、认知力与服从力，并且“天高皇帝远”的情况在这些大企业是很容易出现的，所以很有可能这些子公司会想出各种“应付”招数去应对总部实施知识管理系统给的决定。
解决策略想要解决这些问题，除了要做到自上而下的推进各个子公司对于知识管理的正确认知和共识，更重要的核心点在于处理好总部和分支机构的知识管理角色定位于不同工作形态，科学的界定总部和分支机构的知识管理职责、范围。只有这样才能保证达到全集团知识管理工作上的统一步调，又能保护各个子公司及分支机构基于各自业务特点的知识管理系统实施多样性，使知识管理系统能够对各个层级产生真正的价值。
【正-文-结-束】
建筑行业知识管理系统选型法则伟创软件 -> 知识管理系统作用很多，公司对知识管理系统要求也趋向人性化，是考虑人性化要求還是主要关键要求，变成知识管理系统型号选择的难题。显而易见，提升全体人员的工作效能并不是靠某一单位、某一领导干部、某一人的高效率，只是靠顾客保持知识管理系统关键作用功效的結果，因此重视知识管理系统的核心理念，变成知识管理系统作用挑选的规范。..
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