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企业应该如何推动项目管理系统体系的落地

在项目管理系统的早期引入阶段，大多数企业都会关注管理体系的建设，这就是我们常说的项目管理系统或手册的建设。

项目管理系统体系的建设才刚刚起步。企业的体制改革和管理推进是一系列系统而全面的变革。除了建立合适的组织模式外，还需要建立一套配套体系，包括专业项目管理系统人员培训、工资分配、绩效考核、工时管理、综合推进等。计算管理等管理体系，完善制度环境，充分发挥其强大的软支撑作用，以项目管理系统为核心，确保整个组织结构的有效运行。

措施1：复合型人才的定向培养

项目管理系统的实施是企业的一次全新改革，改革往往带来阻力。我们为该研究所开发了一个“基于后向项目的面向性能的熟悉系统”。“项目管理型人才的培养为企业项目管理系统的顺利实施和有效实施提供了人力资源支持；在设计院项目管理系统体系的基础上，开设了多阶段的小班培训班。为设计院培训项目经理（项目总经理）和项目管理专家（项目规划工程）。教师、项目助理等应加强专业技术、项目管理系统和业务的整合，结合岗位考核，将项目管理系统体系的理解和应用与绩效挂钩。

措施2：建立相应的报酬和业绩管理制度

实现以项目管理系统为核心的管理体制改革，必然涉及到企业内部利益的调整或再分配。因此，建立薪酬管理体制已成为体制改革的必然。

措施3：导入设计师的手动管理

设计院的主要资源和成本体现在设计人员的工作时间投入上。工时定额在资源消耗中的消耗，真正反映了设计院的综合专业技能水平。因此，设计院应根据WBS分解体系建设、任务包标准化、设计工时定额体系和信息平台的建立，建立设计工时定额体系和信息平台。并根据项目开发和变更的特点，及时进行优化和更新。项目设计、计划控制和资源分配。

措施4：采用综合预算概念和加强项目成本控制

设计项目的主要成本是人力成本。结合人工时间管理，设计院从设计研究院的总体预算到市场管理、项目生产、专业技术、四行预算的综合管理，引入综合预算概念，再细分为项目经理和专业部门主管，充分授权项目经理的财务权利，坚持项目独立核算的理念，合理控制工程造价。无法准确估计传统的设计项目成本，不能计入成本。通过项目的独立核算，项目经济效益与团队效益和激励相联系，可作为项目评估和产值分布的基础，提高工程造价控制意识。配合设计院进行两年以上的综合预算管理，逐步从医院层面转移到部门和办公室的职能管理，以及项目经理的综合预算，有效落实部门和项目的预算控制。

措施5：技术创新和项目管理相互促进

只有保持较强的技术创新能力，不断引进新产品和新服务，设计院才能通过项目模式引导需求，创造需求，更好的服务商。

项目管理系统的建设是一项系统工程。系统的构造从表面反映出来。实际上，它是一种管理模式的引入。任何良好的管理模式都需要先决条件，支持相关的管理系统和运营环境。保证。企业项目管理系统的实施必然会带来企业管理系统等各个方面的变化和优化。项目管理系统的实施不可能在一夜之间完成。它需要大量的实践和持续的改进，这是一项长期而艰巨的任务。