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您的位置:企业实施知识管理系统的几个误区
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作者:佚名  来源:网络
导语:在企业信息化的背景下,越来越多的CIO承担起推动组织知识管理系统实施的职责。但从实践的角度看,国内大部分的知识管理系统实施项目虽然取得了一定的成效,但与预期都相差较大,甚至不少项目不了了之,最后难以为继。从知识管理系统中心的研究和咨询时间来看,出现知识管理系统项目大多不成功的原因在于期间存在着众多的误区。

    误区一:将企业知识管理系统等同于购买知识管理系统软件。
    我国的知识管理系统发展历程与全球知识管理系统发展的历程基本一致,在第一个阶段的时候强调知识管理系统软件、系统的价值,将知识管理系统当做IT系统项目看待,认为购买功能强大的知识管理系统系统就可以完成知识管理系统的工作。但事实上是,知识管理系统是一种深层的组织变革,更多的功夫在“管理”而非“IT”:即便买了最强大的知识管理系统软件也不能带来知识管理系统的成功实施。不少开始实施KM的企业由于未取得预期成果,组织内已不再提知识管理系统,所购买的软件或系统基本上成为摆设。即便在那里仍然“做”知识管理系统的企业,也处境艰难,知识管理系统工作和相关人员成为“边缘工作”和“边缘人群”,无法真正对企业经营产生价值和效益。
 
    误区二:将知识管理系统工作等同于撰写、保存知识文档。
    许多知识管理系统的推动者将KM实施等同于写文档、存文档,主要围绕知识文档展开:企业要求员工共享知识文档,不写则扣分,然后在文档的基础上建立知识库。这看似是一个很圆满的解决方案,但却忽视了我们现在所处的环境(文档不是太少而是太多、互联网已经爆炸企业内部也会爆炸)、企业的具体情况(知识最多的人都是最忙的人)、知识型员工的成熟度(我有知识,但不一定能写出来)。这样的结果是,大部分的知识库建设项目在初期的时候无法产生有价值的内容,在内容达到一定的积累后,却发现知识库里的文档少有人查看,无法发挥作用。
 
    对于知识管理系统而言,知识库很重要,但知识库不是知识管理系统的全部,一个适用的知识库也不是强制要求出来的。在中国第二代知识管理系统实施方法论中,知识管理系统中心)认为不仅仅要管理知识的最后表达形式(文档),更重要是去管理知识形成的过程(这个文档怎么来的),该过程比最后的结果更加重要。
 
    误区三:认为员工会自动自发的参与知识管理系统
    理性的人,对于变革,第一反应是忽视,认为其不存在并与自己无关;再次会去拒绝,寻找拒绝的接口(工作太忙、没有时间、没用);最后才可能去考虑了解、参与。知识管理系统对于大部分企业员工是一个陌生的事物,在没有系统的理念普及和共识达成的工作前,盲目去推动知识管理系统,注定要走向失败。
 
    对于自己不熟悉、不了解的事情,员工不会参与;对于看不到对个人持续价值的变革,员工的参与不可持续(即便有KPI、领导的强制),所以员工不会自动自发的去参与企业的知识管理系统活动。在知识管理系统推动过程中,必须让员工知晓知识管理系统什么、知识管理系统对于他所从事的工作和业务意味着什么、能够如何帮助他们、他们需要哪些付出,如果员工不理解这些内容,知识管理系统项目不可能推动起来,也不可能持续下去。
 
    事实上,在企业中大部分员工都是知识工作者和知识员工,他们每天都在处理信息和知识,也苦闷与自己效率的低下。各层级管理者面临的主要问题,也大都可以归结为信息和知识的传递、利用和创新问题,所以知识管理系统对于企业经营的价值不言而喻,做知识管理系统的CIO们需要去将这种观点传递给你的同事。
 
    误区四:在知识管理系统实施运营上投入太少
    知识管理系统自有其价值,对于当前的中国也应该发挥更大的作用。但做知识管理系统不能成为一种运动,需要的是踏踏实实、尽心竭力的对组织管理水平的提升,如果企业没有在知识管理系统的基础工作上的投入,KM不可能实现。买什么样的咨询和系统都不能真正提升中国企业的管理水平,知识管理系统价值再大也无法发挥。
 
    误区五:购买了不合适的知识管理系统
    当信息不对称的时候,是最容易发生欺诈的时候。中国的知识管理系统尚处于发展的初级阶段,表现在系统上是各家都自卖自夸、都将知识管理系统作为标签和噱头。有许多“做”知识管理系统软件、系统的厂商自己本身都不理解什么是知识管理系统,你能期望这些企业给您提供适用的KMS?我们了解的情况是,那些在办公自动化系统、协同软件中的所谓知识管理系统模块或者功能,基本上没有一家能用起来的,没有一家实现知识管理系统的,他们仍然主要还是一个解决事务性流程的办公系统。


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