 CRM客户管理系统项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：
1、在实施项目的初始阶段，没有考虑一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则；
2、项目实施后，才发现有可能导致失败的隐患，随着项目的深入开展，这些隐患越来越难以控制。
下面总结了最常见的问题：
（1）缺少明确的业务案例及目标
也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM客户关系管理系统的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。
（2）缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力
仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。
（3）IT导向的项目
当IT是主要的驱动力时，项目本身会更倾向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了一种假象：这是IT项目，而不是业务项目。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM客户管理项目都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。
（4）认为CRM客户管理系统是一个系统
大多数公司都认为，CRM主要与安装系统和技术相关。事实上，并没有什么CRM系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可以直接安装并使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术和人来支持（注：为了方便，当说道“CRM供应商”的整体方案时，我们也会使用到“CRM客户管理系统”或“CRM方案”这样的术语）。
（5）缺少为CRM软件系统而进行的有组织的准备
必须有确定的前提条件，有完善的组织和过程，才能实施客户管理系统。否则，就像是没学会走就想跑。如果项目能够在这样的条件下实施，很快将会发现，只有在达到所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM软件的目标。根据所进行项目的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备。
（6）不切实际地扩大项目范围
因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把项目的效果扩大到每个职能部门，如销售管理和订单管理。这对人力、过程和系统都是巨大的考验。而采用一种递减的、温和的方式进行管理，则更符合实际。CRM是一种手段，更是一种过程，但不是目的，需要充分考虑到过程的崎岖性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性目标。
缺少足够的企业内部变革力量来支持方案的实施，比如，从业务角度来进行培训，或是调整过程的实施以确保得到满意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持”，所以没有得到足够的预算。通常，当最后出现问题以后，再去从当前的预算中争取资金就太晚了。因此，企业也就不能或不愿意为人们提供相应的功能服务了。
（7）没有得到最终用户的支持
高级管理人员（他们很少使用这个系统）错误地认为，最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，等等。实际上，用户有自己的事情做，他们一般会认为，这些事情同CRM没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程。这种情况在销售部门最为明显。
（8）为系统集成商签发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作
当集成商和咨询顾问确实可以发挥作用时，其顾客就有责任来实现并维持这种情况产生的条件。但常常是，这种情况会被其顾客严重低估，甚至被完全忽略。在这里又与对CRM的认识联系起来，错误地认为，CRM客户管理软件的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过3～6个月以后再来看结果。
（9） 组织结构的改变和公司的政治
启动CRM系统项目的不是公司，而是公司的人员。这些人具有积极的想像力，他们是项目成败的关键因素。但是，公司的具体情况表明，这些人一般是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，最初的设想也就随之自然而然地破灭了。
（10）复杂的离线应用
多数CRM软件包都被允许在销售部门的笔记本电脑上实现离线状态的操作使用，然后，在方便的时候，拨号接入中央数据库，实现数据的同步。在很多情况下，使用笔记本电脑（而不是一种像PDA这样的便携设备）进行离线工作的业务效益被销售部门夸大了，对于他们而言，往往方便比什么都重要。但实际上，这种工作模式带来了技术上的复杂性，以及业务上的局限性，尤其是在瞬息万变的数据环境下，可能会迅速导致CRM项目失败。
（11）IT阻碍了组织结构的改变
当面对CRM客户管理系统的一些现实问题时，这种情况常见于业务部门中，虽然在一些IT部门这样的情况同样也存在，但一般来说，IT部门属于一种纵向平行的管理结构，比如销售、订货、客户服务都可由不同的人独立负责，是纵向平行结构中不交叉的分支。但是，作为一种面向客户的业务，CRM系统要求，IT部门成为横向交叉的结构，这与传统的格局有很大的不同，可能导致IT部门更多地依赖其内部系统，而不是适应客户管理的业务要求进行横向联系。
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