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您的位置:BPM流程管理系统的发展趋势
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作者:佚名  来源:转载
导语:对于BPM来说,情况并非如此,因为业务流程有不同的形式和规模,并且拥有一个恶习就是在应答现实世界的快速变更中经常改变。再加上,当另一部分现实世界摆出他丑陋的嘴脸,所谓的“异常”时,事情变得非常的有趣。

    流程类型 让我们列出流程类型的一个简化领域,通过需求的异常处理度来分类。 直通事务处理 直通事务处理:整合式BPM。其实,很多早期的BPM几乎都是备用Back Office整合。 在这种情况下,BPM成为了下一代企业应用整合(EAI)软件,其实质就是一个IT开发者的工具,没有必要流程分析。

     直通事务处理类似于高尔夫球中的一个洞,有一些异常可以通过它来处理。这几乎都和效率,以及严格业务控制相关。满足这些业务流程表示,Back Office是业务流程管理的战略形式。 结构化工作流 结构化工作流:传统工作流式BPM。给工作重定路线和需求权限是结构化异常处理的两种途径,这已经让传统工作流变得非常有用。工作流已经变得更加灵活,尤其当和业务规则引擎组合的时候,业务引擎给分析师相当多的异常处理能力。由于工作流的能力可能是动态变化的,这是对人系统自动化的主要概念,其中工作流时预定义的,仅仅把人当作装配线上的齿轮一样,基于许多可能发生的异常,通过选择把任务从一个状态移动到另一个状态。
 
     这仍然如同高尔夫球赛,直通流程在任何时刻都表示一个球洞,而工作流要求处理已定义的异常:沙土障碍,与队友协作,经常和裁判商谈。但是工作流的最终目标是:把球敲进洞。 特殊case管理 特殊case管理(Ad-Hoc Case Management):每一个case就是一个异常。当每一个流程都是例外时,事情就变得非常有趣了。我们可以从Derek Miers的著作中提取一个特殊的case管理实例:“简化不能实现核心业务流程的全面自动化”。

    这种特殊流程不足以成为标准。 以医疗和金融为例,需求的是在员工开展工作的时候给与他们帮助和支持,尽可能实现自动化检索信息。在这种情况下,最有效的手段就是采用一个通用的流程来维护手中的case,这个流程可由任意数量的支持流程来支持,每一个支持流程都和通过用户的判断和工作需求而不是由预算来决定的parentNas关联。事实上,知识工作者的角色,在流程范畴中流行。这正好和工作流机器中把人当作齿轮的系统相反。现在,人们在更高的层面上,在特殊的流程中把标准流程视为由人引导的齿轮。 人机交互管理 人机交互管理(Human Interaction Management):创新流程。

   “到没有流程抵达的地方”或许是区分创新的、敏捷的、合作的,由人驱动(human-drive)的工作流程的最直观的描述方式。这样的流程既不是人―机系统(human-to-system , H-2-S)模式,也不是系统―人(system-to-human, S-2-H)的模式。而是人―人(human-to-human, H-2-H)交互流程。 这种工作流程需要人的判断、导航和交付来决定下一个步骤。其结构是一点点浮现的,而不像工作流程中的那样被预先定义好。换句话说,这些工作流程会根据工作的进度不断的改变自己的结构和参与者。这些流程超越了组织的边界,尤其是当一家企业拥抱开放创新以获取竞争优势。支撑人机交互管理需求的技术不同于整合和工作流式的BPM。它需要一个能够处理“交付处理”而不是“信息处理”的人机交互管理系统(HIMS)。 BPM之旅现在你已经拥有流程管理了。可是,没有“BPM”这么一回事,至少在流程分类和支持工具中没有。总体来说,整合式BPM要比直通事务处理更好。

     对于任务挖掘和路由决策制定来说,工作流式的BPM更优越。不过,在某种程度上和马斯洛的需求层次理论很相似,当我们转移到特殊case管理类的业务流程时,BPM的价值从效率向对用户操作的“应答”转变。 最终,这是异常处理的终点,此特殊的状态叫做创新,表示一个想要自我实现的企业最高层面的价值。而这一切都与人机交互管理所需的技术相关。 毋庸置疑,很多企业涉及BPM的首要目标就是实现Back Office,直通事务处理。当然了,他们获得了效率。但是,跻身于当今世界的极限竞争中,全球化和商品化的压力敲打着每一位CEO的心,如今,企业的应答已经比效率更重要了。BPM的真实回报不是对某些战略性Back Office流程的修补,而是全球化竞争中应答和创新。

     因此,启动直通流程之后,随时调整自己的方向,转移到为竞争提供更多希望的其他流程上来。海湾的周围没有BPM的目的地,因为在Tarpon Springs,蜿蜒曲折的道路的终点是一个Greek餐馆。然而,现在我可以告诉你,你的BPM之旅的方向:稳步向前,随需而变。
 




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项目沟通管理的重要性:许多专家都认为对任何项目特别是IT项目的成功,威胁最大的是沟通的失败。在2001年,StandishGroup研究发现,与IT项目成功有关的最重要的四个因素是:主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理……

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