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您的位置:装修公司成功转型案例
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作者:佚名  来源:网络
导语: 转型不一定能活下去,但不转型就一定死路一条。 多数传统企业都不会转型,但这家公司却转得相当成功,一年靠一款爆品能做到20多亿! 这家公司名叫实创装饰,过去完全是做传统生意,现在却连续两年天猫品类第一!这个成立于上个世纪的装修公司,是如何靠一款爆品一年做到20多亿,又是如何转型成功的呢?

最近,在29期爆品战略总裁营上,实创装饰董事长孙威,做了一次干货分享:传统企业如何跨过转型死亡点,一年干到20亿?

答案是:做爆品+转型三把刀。

孙威,46岁,大学毕业后在国企工作6年,97年下海。互联网转型大潮下,他一边充电学习,不断打造爆品,一边挥刀自宫,彻底重塑企业基因,为了彻底转型,甚至把副总裁都撵走了,烧了2亿才跨过转型死亡点,经验教训是什么?又是如何一步步打造爆品的?

以下为孙威在爆品总裁营上的干货分享(未经本人审阅):

我曾经有过三次做爆品的经历:有人说老板要跑路

第一次:同行都说这老板有病 肯定要卷钱跑了

我1999年创办实创,2005年之前一直都是小型企业,年产值大概在800万。2005年我推出了一款产品当年就卖了一个亿,改写了整个行业的历史。在此之前装修公司都是只给业主提供设计、施工。所有的主材(瓷砖、地板、卫浴、橱柜木门)需要业主自己去采购。报价单晦涩难懂,业主只能对总价有一个判断。

所以,当我率先破天荒把所有的主材全打包进来,并且按288元/㎡的价格,把瓷砖、地板、卫浴、设计、施工全包括进去,所以这个产品推出来以后,很多的用户打电话问的第一句话就是,你们这个装修含主材吗?很多业主很质疑,价格低到,都认为不包含主材,可是我们确实是包含的。同行也都说这个老板有病,肯定是要卷钱跑了。

我是专业预算员出身,当初在做这样一款产品的时候,自己都把自己嗨翻天了,这一款产品推出来以后市场瞬间被打爆。但却犯了一个错误:忘了计算人工费,推出来以后毛利只有7%,可是一个企业正常运营的费用差不多18%,是亏钱的。

可是这个亏钱了买卖确实成就了今天实创二十几亿的规模,我们三个月以后就做了迭代,第三个月我们的毛利就到13%,客户没有任何变化,又过了三个月调到20%,我们终于有了两个点的利润。靠这款产品,实创2010年在北京当时开了两个分公司,能赚4个亿,已经做到北京第一了。

第二次:遇到资本市场搅局 被逼做防御性竞品

第二个爆款是688元/㎡的定价装修,是互联网转型应对环境变化的防御产品,是我们面对挑战应战的产品。那时候雷军投了我们的竞争对手爱空间,瞬间媒体争相报道,找他们装修的人一下子排到2个月后。

我们花三个月研究出了第二款款爆品,“688元/㎡任性装”,这款产品也作出了很大的成绩,之前爱空间排队,我们推出了以后我们也排队,在局部竞争中打击了竞争对手,但由于内部机构和体制,执行得并不好,像美人鱼,人形有了,但腿还没。

可是从爱空间火了以后,包括实创这款爆品一天4.16亿,并且拿下天猫年度销冠,瞬间引爆了整个行业,整个行业一个红海。再加上移动互联网时代,很多东西的门槛被降低了,原来我们供应链门槛很高,在资本推动下门槛降低了。从最低的298到2000多,每个价位的吉祥数字都被占满了。

第三次:做别人做不到的事,打通“硬装+软装+家具定制”全链条

在2016年,今天我再给大家回顾讲的时候,以平方米报价总报模式,整装模式已经是现在90%以上的行业都在用了。

在11年前装修公司只做设计施工,我们破天荒的把建材打爆进来了,这次我们把全屋定制家具装进来了。硬装设计+家具设计+软装设计,打通家装服务全链条,随便挑挑家具不限量,而且门槛很高,但我们有庞大的设计师团队和十万平方米工业园区,都是我们自己来做,经过这样的整合后难度增大,但成本、工期、效率都得到了很大提升,这个门槛更高。

互联网转型的三把刀

1、砍掉官僚体制

组织不变革,学到的再好的想法也执行不下去,第一刀我就砍下了官僚体制,这把刀是最痛苦的。

2011年随着业绩高速增长,公司就开始逐渐正规化,全额纳税、全员保险、引入经理人,上ERP,信息化,2011年职业经理人来了之后,我就去读博士了完全放权,然后经过非常非常专业的高手,几百万年薪的改造之后的实创从原来的三级制度,变成了九级(董事长、总裁、副总裁、大区总经理、总经理、总监、经理、主管、员工)。

我们还推行了原汁原味惠普的预算管理,这又是一个大坑,原来我就是个创业老板,公司花每一笔钱都要我拍板,我觉得不合理的我肯定不付,可是预算管理一来我们的费用翻了一倍,以前我们的费用大概一年是几千万,可第二年就上一个亿了,白扔了很多钱,组织效率却一直在下降。

经过改造以后,我们特像一个500强的大企业,咱俩隔着一米都不到,我们之间的联系非要发邮件,说句话不就完了嘛。其实有的沟通,我们只要30秒就能解决,你们俩就为这30秒的事发了30分钟电子邮件,再一看快下班了,高高兴兴走了。我现在非常抵制邮件文化,因为发邮件是为了留痕迹,留痕迹其实在管理学上讲是为了复盘,再后来就变成了大家相互推诿工作的工具。

在这样一个组织里,我们的效率降低了,2010年我们推出过18天超级速装,但是后来的工期越来越长,越来越长,部门和部门之间相互的诋毁,部门墙也开始有了,这一刀是砍得最痛苦,一刀下去下去总裁没了,大区总经理没了,下去了两级。在过去的这一年当中,我又一刀下去,副总裁也没有了,彻底改变了交易结构。

2、彻底改变交易结构

4000多人的企业,我们在自己身上动刀是有风险的,但是互联网转型,如果没有挥刀自宫的勇气这事还就成不了,几千人的组织做变革是有非常大的难度的,里面各种交错的、复杂的,相关的利益,很多既得利益环节很难动作,要动就可能出现极大的动荡。

所以我们在去年的10月份,我们除了老组织的优化,我们还推出了一个纯互联网新公司,从一诞生就没有官僚体制了,全30个员工全部是来自互联网的,交易结构是重新设计的,像在一张白纸上重新设计的,很轻,现在这家公司运行的速度非常快,比市场快。

3、社交方式做粉丝圈

若干年前我们凭着在央视买一个标王的广告我们可以成就一个企业,说明渠道很重要,广告的通路和平台很重要。今年一句世界很大我想去看看就能刷屏,说明内容非常重要,social运营让我们获客的能力有一个极大的提升,我们还学会了玩跑分和画用户感知价值曲线。

如果一个产品有足够的粉丝,借助互联网平台,口碑传播就会非常快。并且这与自己的营销人员传播还不一样,因为粉丝不是利益相关者,传播更具公信力。

送给创始人三点建议:不改变就是死

1、企业的一把手,一定要把转型这件事情给彻底想清楚了再干,边走边看边转型这事就根本成不了,如果你的企业流程大规模大,千万轻易不能动,要变必须彻底变革。

2、一定要是全体观念上的转变,一定要要上下同率,我们变了不见得能活,但是不变就是死路一条。


3、在转型过程中肯定会有既得利益者会受到冲击或影响,为了不对现有组织业务产生影响,最好的办法就是另起炉灶,新建一个,既能让既得利益者看到希望,也能让老员工及时考虑转岗位,同时新企业还能进行快速更新和迭代。

刀哥点评:爆品是转型第一武器

传统企业要拥抱互联网 ,必须从基因开始变化,从创始人的基因变化。

孙威学习能力和落地能力极强。他每星期最少要读一本书,每月还要固定抽出一周时间全天学习,创业后读了一个MBA,两个EMBA,一个传播学博士,还有一个博士学位在读。2013年上完爆品战略总裁营后,他组织高管在香山开了3天的闭门会,把整个课程内部又研讨了一遍。

互联网转型,组织要变,文化要变,思维要变,都很难,但是最能够引发这种链式改变的就是产品创新,用爆品来推平一切。

我建议所有的创始人都要有勇气打破自己的惯性思维,这就像一枚鸡蛋一样,由外力打破是打破,自己向内打破或许是重生。




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