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流程管理：卓越企业的必由之路

　　企业发展到一定的规模，“法治”必然会代替“人治”，因为在达到一定规模后，“法治”的效率会更高，管理更具有可复制性且企业运营风险更低，而流程管理是企业“法治”的必由之路，通过流程的梳理与固化，使得大部分的企业活动有章可循，减少人为判断与失误，进而降低失控的概率。所以，企业必须要推动流程管理。

　　而高层领导尤其是企业一把手必然是流程管理的推动者。任何管理体系的构建都在强调“领导的作用”，高层领导不能认为流程管理是一个很简单的事情，只要企业管理部门去画画流程图就可以了，流程管理是一个系统工程，需要企业所有人员的参与才能够真正发挥作用，流程管理必须是“一把手工程”。

　　其次，企业全体员工必须要对流程管理的理念、作用、过程、方法有充分的认识。

　　流程管理的构建者与执行者是企业的全体员工，流程管理体系的构建、执行与持续改进需要全体员工的充分参与。企业要进行流程管理，必须要采取多种方法、手段（如培训、会议、专题活动等）对员工灌输流程管理相关知识、强调流程管理的重要性并监督其执行。

　　同时，必须要对流程管理的概念有一个正确的认识。

　　目前很多人对流程管理的认识存在误区，害怕流程管理很复杂，需要投入大量的资源去开展这项工作，企业有畏难心理，其实流程管理不是一个高深、复杂的理论，它只是一个企业规范化管理的工具，流程管理就是通过流程及与其配套的要素规范企业的管理；同时不是所有的企业管理活动都需要纳入流程管理，只有“重复使用、共同使用”的活动才是流程管理的对象，说到底，流程管理就是一个“工具”。

　　企业要做好流程管理，必须要遵循流程管理的客观规律，掌握流程管理的方法

　　通过分析建筑企业流程管理现状，我们发现很多建筑企业在流程管理中存在一些共通的问题：

　　1.       流程与制度关系不明，以制度代替流程。我们在咨询工作过程中发现一个有趣的现象，很多企业尤其是大企业，喜欢发“红头文件”，发了“红头文件”才有权威，相关各项工作才能或者自然而然的开展，其实往往很多单位或部门并不知道如何开展相关工作， “红头文件”（即制度）往往是规定“该干什么”，但是“如何干”（即流程及其附属的表单等要素）才是保障其落地的有效措施。

　　2.       授权不足，管制与稽核授权层次过高。很多的决策都需要领导甚至最高层领导拍板，员工和中层干部不敢或不愿意决策，这导致两方面的问题，一方面，高层管理人员天天疲于开会、协调，而没有时间进行更高层次的思考，另外一方面，员工乐于进行“反授权”，将所有问题都推到领导，让其决策，自己不承担任何责任。由此导致高层做中层的事（具体事务的协调与决策）、中层做员工的事（具体事务的**与汇报）、员工做“高层的事”（企业发展的评价与指导，俗语叫“发牢骚”）。

　　3.       以部门利益为中心、牺牲公司整体利益 。很多部门在编制流程时，只关注本部门“我们要怎么样”，而不关心“企业要怎么样”。我们服务的一家企业，刻制一个项目印章包含了合同、项目策划、项目目标责任书等诸多前提条件，导致一个项目印章的刻制需要3个月到半年的时间，甚至项目结束了，印章还没有出来。这种现象发生的原因是相关部门只完成本职工作，将本不该附加的要求强加在流程中，虽然看起来没有错，客观上，企业的整体利益受到了影响，给项目运作带来很大的麻烦。

　　4.       缺乏整合性的职能管理，部门间各行其是。很多企业编制流程时，往往本部门负责编制本部门的流程，缺乏整合的职能管理或者没有一个统管的部门，各个部门编制的深度、流程表现形式、流程的表述方法都不一样，五花八门，难于理解与执行。同时，涉及到跨部门的流程——往往这些流程更为重要——却没有部门去编制。

　　5.       持续改进机制缺乏，知识管理薄弱。企业往往存在这样一个现象——“管理制度三年一更新”，这种现象好不好？好，也不好！好，是企业有“持续改进”理念，认识到管理制度需要进行更新；不好，是因为企业管理是一个动态的过程，一项制度或流程是有时效性的，只要它的相关要素发生了变化，就应该即时进行更新，而不应该等到三年后再去更新它。当然，也有人说“我们是三年后修改，具体执行时还是按照实际情况执行的”，这又是另外一个误区，制度或流程是刚性的，或者说它们是企业的“法律”，它们只有2种状态：有效与废止，不存在中间状态。在有效状态下，必须执行，“即使制度是错的，只要你按照它去做了，你也是对的”理念必须深入到每一个员工，只有这样，制度的严肃性才能体现，制度的执行才有基础。所以，企业必须建立起持续改进的机制，使得所有的制度、流程都是适当的、可执行的。

　　以上的现象广泛存在于建筑企业流程管理中，反映出没有认识到流程管理是一个系统工程。

　　那么，建筑企业的流程管理体系应该如何构建？它有哪些工具需要掌握？

　　流程管理体系的构建主要包含三个方面：流程生命周期体系、流程运转监督、考核体系以及流程管理组织架构。

　　1.         流程生命周期体系

　　流程生命周期体系是指从流程规划、编制、审批与发布、执行、优化、e化的全部过程，即流程的诞生与固化的过程。

　　流程规划：为什么要进行流程规划？流程规划规划什么？

　　流程规划往往是建筑企业在进行流程管理体系构建时最为忽视的环节，大部分企业上来就开始编流程，而忽视流程规划才是企业流程管理出现问题的源头所在。流程规划主要做三个方面的工作：一、通过流程规划，梳理一下企业的管理活动。并不是所有的企业活动都是需要流程来管理，遵循标准化的定义——“重复使用、共同使用”为原则对企业的管理活动进行梳理，确定流程管理体系的范围，形成流程地图与流程清单目录；二、将流程管理体系的职责进行划分，形成流程管理体系的责任矩阵，使得流程编制、审批与发布、执行、优化、e化全过程有责任主体；三、流程规划要形成流程文本的表现形式，即流程模板，规范流程生命周期全过程，甚至连字号、字体、表单格式、用语都要规定清楚，便于不同的管理主体出来的成果是一样的，便于后续的操作与执行。

　　流程编制、审批、发布与执行：有哪些注意点？

　　建立相关的制度规范流程的编制、审批、发布与执行的环节。流程编制环节需要强调 “五要五不要”，即要按实际情况编制流程，不要按照自己的想象绘制流程；要在整个组织内思考流程，不要把流程局限在自己的部门；要与流程牵涉的人员交流，不要闭门造车，在真空中工作；要在开始前确认流程的起点和结束，不要在确认流程范围前绘制流程；要角色扮演，不要空中楼阁，没有可操作性。

　　流程优化：怎么优化？

　　员工与客户是我们进行流程优化的主要推动力：企业的存在基础就是服务客户，他们的意见往往是企业流程优化的起点；员工是流程的具体操作者，“鞋合不合适脚知道”，流程合不合适操作者最清楚！

　　流程优化可以从三个方面进行：要素优化、单流程优化以及多流程优化。要素优化即流程某一环节有没有优化的空间，从一个表单的设置到一个时限的要求，都是可以优化的要素；单流程优化是对一个流程整体上进行优化，看流程的环节是不是可以简化；多流程优化是指一个流程的输出往往是另外一个流程的输入，流程与流程往往存在着联系，这个时候需要把多个流程放在一起进行审视，原来串行的流程是否可以并行？原来的审批环节是否可以简化到下一个流程当中？同时，在流程优化当中需要主意，并不是所有的流程优化都是在做“减法”，在特定的流程当中，我们有的时候需要做“加法”，即可以增加流程环节、审批时间等，如在“预算外资金借支”中，有些企业就会在原有的流程的有意的去设置更多的审批环节以达到控制的目的。

　　流程e化：企业信息系统的基础。

　　很多企业花费了大量的资源来做信息系统，但实际中往往是OA系统最管用，建筑企业最核心的项目管理系统往往成为企业的负担，为什么？主要的原因是企业的流程存在问题，尤其是业务流程，没有成型、优化就上信息系统，只有把流程编制、审批与发布、执行、优化环节做好，才能与企业的现状匹配，才能达到提升效率的目的，信息系统只是一个工具，需要根据企业的实际需要调整才能达到效果，不能为了信息化而信息化，除非软件公司的系统具有非常高的专业化程度（如财务管理系统）并得到行业实践检验认可，企业可以按照其信息系统来执行。

　　通过流程规划、编制、审批与发布、执行、优化、e化环节，企业的流程多数都能建立起来，但是，流程的建立并不是流程管理体系的终点，只有有效的执行才能保障企业流程管理体系的运行顺畅；通过执行，企业的管理活动才能顺利开展，通过执行，才能找出优化的空间，并持续改进。所有这些，都依赖于构建企业流程运转监督、考核体系。

　　2.         流程运转监督、考核体系

　　监督职能主要是对流程执行过程的监督，即事中控制；考核职能主要是对流程执行结果的考核，即事后控制。对于监督企业需要建立长效机制，可以通过日常检查、专项检查的方式，并结合企业内审的机会，对流程体系的执行情况进行有效的监督并为后续的考核提供数据支持；考核方面，企业要把考核的结果与员工的绩效挂钩，进而保障考核的效果。

　　3.         流程管理组织架构

　　流程管理组织可以设立流程管理委员会或工作小组，也可以指定专门部门（通常情况下是企业管理部门）负责流程体系的管理，对流程管理体系的健康运作负责。