企业开展知识管理有几种类型，第一种类型，领导交代了一个任务，要做知识管理，不知道从何处入手，昨天知识集市也有人问我们这个问题。对于这个阶段的企业，我们的建议是，一个圈，一条线，一个点。一个圈就是你一定要想明白，知识管理最终的愿景要做成什么样，这个愿景是能和你企业的战略承接的。再接下来，要达到这个愿景，你从管理机制上，从文化建设上，从IT系统上，从整个知识内容不断丰富上，怎样一步一步分阶段，有序推进。这是我们讲的一条线，你要有一个逐步推进的计划。圈和线都是叫顶层设计，叫规划。最后落实到具体推进上，你要从知识管理第一步做起的时候，找到实实在在的业务痛点，做出一个点，一个非常亮的点，一定是让领导，让业务部门的员工感受到价值的点。第一个点踩好了，才有后续若干的点，达到我们的知识蓝图和愿景。这是在知识管理，我们怎么启动这个事情。

知识管理已经在企业中很多的领域，很多的部门有了非常多的局部应用。在这个阶段企业面临的一个问题是什么?我有非常多的业务系统，每个地方每个业务领域都有一些实践，但是怎么样在整个公司层面建立起公司层面的知识共享平台?这个阶段的企业要走一条知识整合集成的道路。要从整个公司不同的应用需求，不同的应用场景出发去考虑，怎么样把所有的知识点串接起来，建立起多维的知识分类和属性，第一步做知识整合，第二步基于知识应用场景的推送，为不同的应用需求和应用场景做好知识服务，实现我们所说的让合适的人在合适的场景获取合适的知识。

第三个阶段就是知识管理的深化应用阶段，比如宝钢和招商证券，这两家企业我们都是在2008、2009年帮他们做的知识管理的规划，那时候他们已经全面启动了公司级的知识管理工作，在今天他们在不断探索知识管理的深度应用。比如招商证券，去年我们和他们一起合作，对于全国的营销人员，怎么样基于营销不同的业务场景，业务需求，基于业务应用场景的知识提炼，最后形成营销的业务知识宝典，提升营销团队的能力，这是在知识管理的深化应用阶段。

每一家企业开展知识管理的时候，企业要找准切入点，不仅要考虑知识管理现状成熟度，还要考虑业务特性。典型的像研发型，知识服务型企业，这一类的企业它的特点，业务流程就是知识应用和产生的过程，怎么样将流程管理和知识管理融合起来，实现“流程管道、知识活水”;以及在这个流程中怎么样引入用户交互创新，通过流程的创新，然后提升知识的创新。还有一类企业，比如集团型企业，像AMT服务的华润和越秀，他们从集团的角度更多考虑战略、文化和资源的协同。对于这类的企业，怎么样在集团层面抓共性的知识，在各个产业板块有足够的知识管理自留地，这样的话既有共性又有个性，打造整个集团的知识管理蓝图。

知识管理解决什么问题？知识管理解决每一个岗位的人，怎么样像专业的人去做事，每个岗位作为流程中一个环节的时候，当你完成这个环节业务活动的时候，你怎么样能够用你的专业知识，能够保证你这个环节工作输出的质量。流程管道和知识活水，围绕客户价值实现的一条端到端的流程打通，把岗位和岗位之间的衔接解决了，再解决个体能力的衔接。

我们现在遇到非常多的企业，大家都会遇到一个问题，建立了非常多的管理体系，比如说ISO、内控还有非常多的行业标准，但各体系间不兼容。我们现在经常讲叫管理体系集成。管理体系集成，我们发现流程就是业务的载体，以流程为主线，实现管理体系集成，沿着流程为主线，你的ISO、内控，它都是在不同领域的最佳实践的集合，我们把这些最佳实践的集合，挂接到相应的流程活动上，最终实现，让干活的人在最需要支持的时候，即开展流程上的业务活动的时候，最快速的得到需要的知识。