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知识管理系统如何与ERP结合 |
| 作者：佚名 来源：网络 |
知识管理（Knowledge Management,KM）分为外部客户知识管理和企业内部知识管理两部分。它是释放企业创新潜能的基础和提高企业核心竞争力的重要工具。而个性化服务是服务的最高境界，现代企业不断地试图向更高质量的服务挑战，为此企业通过各种客户资源管理系统，通过对客户全方位的知识数据的积累，分析与筛选，提升整体服务水平，提高客户满意度。
就满足内部客户之功用而言，笔者认为也应该从以上思路出发，不断地了解行业相关知识、详细分析企业内部业务流程、岗位的操作方式方法与特点，有意识的培养和延续岗位知识的积累，使得员工与企业的成长轨迹可以被记录与传递，企业所有对知识的投资都可以有回报和持续利用的平台，使得每一个岗位的员工都可以从企业得到个性化的知识帮助需求的满足。
知识需要共享
很多时候，企业内部员工对于自身岗位工作的操作性了解有余，而对为什么这么操作（Know how）和如果不这么操作所带来的一系列危害及对其连带管理成本并没有很全面的思考与认知。如此这般就更别说对其他部门和岗位人员的工作流程给予深层次上的理解了。这样的现状在很大程度上导致了部门间的协调困难，跨部门流程节点摩擦的增多，无法保证横向业务流的顺畅平滑，从而导致整体企业响应速度慢、内外部客户满意度降低等并发症的产生。
现代管理思维崇尚的企业模式是真诚的蓝文化（拥有强大的协作能力）为底色，热情的红文化点缀其间（个人能力强，具有强烈的自我上升意识）。
理想的模式终究是要建立在坚实的基础之上，这个坚实的基础就是每个员工的共享意识。很多时候知识的保有度就代表着一个人的价值，“价值”的分量有多重？自是不言而誉，它决定着个人职业生涯的前进方向与速度，当仁不让的成为职业人最最宝贵的财富之一。但总是抱着自己的秘方不放，诚然是保持自己价值的一种方式，但在当今这个知识飞速发展的时代，往往也成了导致停滞不前的最大障碍。不断地共享自己的知识，意味着不断地提升自己前进的标杆，每到一个目标就再把标杆抬高一点点，刷新自己创造的记录才是永远第一的保证。充满着求知与创新的道路无论对于个人还是企业都是永远立于不败之地的不二法门。
ERP当与知识管理结合
联系当前的ERP系统上线及后续使用，就更加需要知识管理。ERP上线实施过程，本身就是一个很庞大的知识转移过程，企业需要在有限的时间内，且兼顾目前工作的情况下，来消化实施顾问转移的整体系统数据库结构知识及具体模块的使用知识等，两者蕴涵了一整套国际一流企业的管理思想，其理解的深浅和使用的好坏自然难以一蹴而就。拿实施企业举例，整日与软件打交道，尚不敢言之对各种使用方法和功能非常了解。何况客户哉？但实施交接的时间毕竟要结束，剩下来的就是客户自身对软件不断的使用、归纳、再使用再归纳。一个变形金刚怎样变形成为最适合我所用的利器，决定因素就是使用者对软件的知识管理，依靠一整套成型的知识管理体系，方可将它发挥到极至。
在参观一些软件实施商及实施客户时，大家一致对于核心模块的知识转移给予了很大程度的关注，而客户恰恰由于时间等一系列客观原因造成实施过程维护知识转移及关键用户的使用知识转移上有着不同程度的缺憾。
拥有了共享知识的企业文化，还要有一整套的管理体系将其有序的整合起来，使其能够为横向业务流的贯通、高效起到应有的作用。使得流程节点的各个岗位能够及时找到解决问题的通道、存储解决方法，进而将知识流动起来，使得类似问题不再成为问题。
ERP已经被专家们称为刚性管理手段，虽然我们不尽赞同流程标准化就先要“僵化”。虽然各个软件商都一再表达，他们的软件是完全可以跟随客户的需求进行改动的，但回想我们上线的初衷，不正是因为我们在发展到一定规模的过程中，不规范的流程阻碍了我们更细更快的响应内部管理及外部客户需求，才应孕而生的吗？何况更改的代价我们还未可知，如何刚柔并济，应是学术与应用层面均需深入探讨与挖掘的东西。ERP系统取钢，相对管理的是企业内部结构化的数据与流程。知识管理取柔，管理着企业内部非结构化的隐性知识。 ERP筑成的钢性轮轴，在运作过程中，一定会有损耗与摩擦，而知识管理幻化的柔性润滑剂，在轮轴的运行中起到保养和提升使用效能的作用。只有两者的无缝结合，才会使得企业对于ERP的投资真正成为提升企业管理素质，增加员工知识保有水平的重要工具。赢得直接运营成本节省和间接知识层次提高之双丰收。
一点经验
整个ERP项目由于需要投入的财力及人力都是非常巨大的。所以前期从了解内部客户需求入手，到调研软件功能、参观上线客户使用情况与心得等等都是必不可少的。但如何避免前人走过的弯路，我想由于企业内在状况和运营模式的不同，也一定会导致很多不确定状况的产生。
关于ERP为企业带来的整体回报，相信很多人都耳熟能详，如库存周转率的提高、应收账款的减少及整体办公效率的提升等。但就如何很好地在实施过程中继承ERP知识并在后续的工作中结合企业实际运作特点，不断提升使用效果，积累使用知识，把更深层次的功能从一个浩大软件中提炼出来为我所用，却很少有人问津。我想这对于企业知识管理结合ERP项目的连接点而言不能不说是一个缺憾。综合了以上的想法和思路对于ERP项目实施过程中就知识管理传递方面，笔者有如下想法：
1. 对于项目实施的功能模块，其关键客户的选择要参照以下条件进行筛选：
● 本人了解和熟悉该模块工作流程;
● 有强烈的学习愿望，并且善于总结学习成果;
● 乐于分享知识，并且具有良好的表达和沟通能力。
关键用户起到了从实施公司接过各模块培训的重担，所以人员的挑选就显得至关重要，建议不要以部门负责人和业务骨干为入选的当然条件。很多时候，业务骨干并不是学习标兵的代名词，他们或许会对掌握最新知识的积极性和传递给其他的员工上有所保留。给乐于学习进取的明日之星一个锻炼和学习的机会，会大大降低企业因人才的流失造成的风险，并且从人才双备份的角度提高部门整体的业务能力上来看也是一个尝试的机会。另外，新老系统并行的日常工作将带来的巨大压力的也是需要考虑以上建议的原因之一。
2. 实施过程中，除项目要求的文档保存外，应要求关键用户以工作日志的形式，提交每日工作心得，培训心得需包括详细的培训笔记。从本人的经验来看，项目运行过程中的知识与感受往往比记录结果对于知识管理与传递而言具有更高的价值与实用性。
3.实施顾问进行模块标准培训的过程，可协商考虑采取录像方式。如果可以，对于分支机构模块用户的培训就可以相对容易和标准。
4. 关键用户在对内部员工的操作培训过程中，必须记录接受培训的员工提出的问题及对应答案，以便成为各功能模块的FAQ使用指南，指导未来新员工的学习。
5.对于关键用户的培训质量给予标准考核。如建立一对几的固定培训模式，学员的考试结果与关键用户的考核挂钩等。如有连锁店的企业，也可采取个个击破的方式，避免一窝蜂，否则结果可能是知识都不过硬，有翻倒重来的危险，其中耽误的机会成本就更加无法计算了。
6. 进入测试阶段，应该对每次出现的测试问题和解决办法给予记录。
7.系统正式上线后，应在考核体系中加入模块功能提升申报与奖励制度，由专人、专部门进行管理。坚持不懈地把ERP相关的知识管理延续下去，真正让知识越传递越丰富。
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