我跟HR同行聊起知识管理（Knowledge Management）时，很多人的想法都是：知识管理的体系太大，需要的投入太多了，如果只是自己部门内部开展，好像没有人手。我觉得，这也许是一个错觉，这种错觉我也有过。

很多年前，我所在的公司轰轰烈烈地做了一个知识管理的项目，从供应商那里购买了一个知识管理系统，整个项目从总部确定，花了几十万买软件，内部安排一个项目经理一个全职的知识管理专员，结果一年多做下来，活生生地把项目管理做成了企业文档体系(Enterprise Content Management)。

打开软件系统，满满的文档，但用的时候，感觉与自己部门的工作脱节，或者都是不痛不痒的流程图和文字。当时我的感觉是，这些人为什么要写一些我工作的基本步骤，根本用不上。

以前的失败给我留下了很深的印象， 直到去年带新人的两个月，让我对知识管理有了新的体会：知识管理不一定非要有了大的系统后才做，而且，知识管理，不要别人来做，一定要自己做，马上开始，每天都可以做一些什么。知识管理可以用敏捷项目管理的办法，一点一点做，慢慢积累。

去年我们的一个HR同事转去另外一个城市到分公司做HRBP了，她原来在总部负责很多培训后勤和员工关系的事情。我们新招了个同事，就在她入职后的两个多月，我发现她在工作中出现的问题，踩的坑，全都是以前同事就遇到过，我当时就想，假如，我们以前做了很好的经验总结，那去年这两个月里，我就不会到处救火…

以下举几个小例子：比如，对供应商打印课本的要求，有的培训机构，虽然老师比较好，但他们打印的课本模糊不清，好像在自己公司打印机上打出来自己装订的似的，学员反馈不好。原同事在出现了一两次这样的状况后，每次用新的供应商，都会让对方把用的课本拿来一份，确认一下质量。但，新同事没有经验…

于是，踩坑了，第一个组织的培训，就在流程和质量上被打了低分。再比如，她帮一个外籍同事办理签证，结果一办就是三个多月，当时业务老大很不开心。中间我多次跟进，新同事的回答都是解释为什么拿错资料了，政府部门官网上解释不清，跟外籍同事用英文写邮件要求对方准备的资料都要英语的，翻译和解释时间过长，还导致了材料准备不充分多次往返等等。

我才发现，这些问题我听原同事提过的，她曾经做了一个邮件的模版，换些信息，每次很快就可以发出去，而至于流程中的坑，原同事摸索着都解决了。然而，随着她的转岗离去，这些知识没有传递保留，新同事再一次一次地重新通过犯错积累这些经验。

还有一个例子，去年我们公司团建，我们找了一个新的团建机构，做拓展。本来也是小的事情，但，在团建的过程中，有个员工摔倒了，受了点小伤，报销那里我们本想着用拓展购买的意外险即可，结果发现，根本没买，后来还走了个挺麻烦的工伤流程。

原同事在做培训组织时，每次合作的拓展机构都会帮忙购买意外险，我问了新同事，她挺委屈地说：你没叫我买，培训公司也没跟我提，我也不知道我要负责这块啊….其实回想一下，这些经验，假如原来能做成文档，在新同事来了之后，让她先看，当作提醒和提示都好，即便她不明白为什么要这么操作一步，但至少有了个框架可以问和沟通，也许很多事情就不用不断返工降低了大家的效率了。

然而，世界上没有假如，我们当时没有这么做，于是，一个团队，同样的问题和错误重复出现。抛开很多繁复的定义，我觉得知识管理就是结合企业内部的实践经验，通过一个协同工具，梳理经历、建档归类、传播应用、不断优化的过程，让后来者可以更高效地学习和工作的一个辅助体系，而且，最重要的是有用，有用，有用！重要的事情说三遍。