一、传统企业互联网转型三大问题
互联网+时代产品能力的迷之丧失
传统企业进行互联网转型时出现的第一个问题，是产品能力逐渐消失，曾经积累的丰富经验、客户群体，在互联网+时代中逐渐失灵。在小米出现之前，一些传统手机企业有自己的产品，包括PC、服务器、平板等，有渠道，也有市场份额。但当小米以互联网模式进军手机行业之时，这些企业的优势逐渐丧失，失去方向。以前的策略是用大量机型投入市场，但没有一款能成为“爆款”。这些企业想要拿小米当做标杆来学习，却不能抓住精髓。小米通过大量采购原材料来压低成本，价位一般在699元或799元，但同时配置较好，性价比高。而且小米在互联网上有大量的拥趸用户，小米的论坛上大量活跃的米粉，在手机上市之前就进行预热，在上市初期又通过F码的设置来让用户抢购，局面火爆。一些传统企业模仿这种模式，贴着红米手机的定价，甚至以低于红米100元的售价发售，同时配置超过红米。从性价比的角度来讲，这款产品很有竞争力。随后他们也学习小米建立了自己的粉丝论坛。
很多传统企业想当然地认为有一款高性价比产品，有一个自己的论坛就能做好产品运营。但是这些传统企业建立的论坛活跃度不高，用户进来只是为了领取优惠码，远不能达到小米的高度。小米论坛活跃度很高，每天都有上万条新帖，米粉在所属板块活跃，在微博微信上宣传，遇到负面新闻甚至主动去正面影响，拥有很高的势能。如果企业无法获得这些活跃用户参与和反馈，业务团队就无法知道下一个版本该在那些地方进行改进。与用户距离过长、缺乏有效用户反馈是传统企业在互联网+时代丧失产品能力的重要原因。
互联网+时代发现蓝海却有心无力
传统企业互联网转型的第二个问题更严重，由于已经在自己的经营领域中积累了很多经验，所以商业敏感度很强，很容易发现蓝海市场。但现在他们根据蓝海市场做出新颖产品之后，却不知道如何运营。比如有一家企业很早就发现了中国人对智能手表的需求，并瞄准了儿童安全智能手表市场，这家企业做出的产品效果很好，但却在需要快速迭代版本时，缺乏运营力支撑，无法做到持续运营。
互联网+时代渠道体系成致命一击
传统企业里面，流传着一句话，叫“渠道为王”，特别是在产品同质化严重的时候，谁能掌握渠道，能够把自己产品迅速送达分销终端，更大面积的覆盖自己的消费者，往往决定产品甚至是企业的成败。优秀传统企业都拥有着非常庞大的渠道、完整的体制和能够深入到四五线城市的有深度的体系。但在互联网时代，这些以往的优势并没有给这些企业带来多大的利益，反而成了一个致命伤。这是因为渠道商在这个价值链里面要有利益分配，企业渠道体系搭建得越完整、越密集、越复杂，相应的渠道利益所占利润比例越大。一般的渠道从全国总代到省代，再到地区到终端，渠道所占产品总利润可以占到30%甚至更多。这些企业不仅要保证自己赚钱，还要保证这些渠道商也能赚钱，才能保住这些渠道。所以这些渠道都是传统企业的成本单元，企业的大量利益分给渠道商，在保证企业成本的时候，又要保证渠道商利益，所以倒逼产品单价必须定的非常高。而互联网公司贴着BoM（Bill of Material，物料清单）成本定价，价位更低，自然在用户市场上有着足够的优势。这些传统企业曾经历经辛苦建立的帝国，在互联网时代反而变成了累赘。
二、运营力是互联网时代企业生存的关键
互联网时代生存的关键，是企业运营力。为什么强调这个『力』字，因为它是一种能力，是能够习得的。不是说传统企业根基太庞大，就“船大不好调头”，而是任何企业都能够通过学习来掌握运营力。然而很多传统企业对于运营能力抱三种态度：看不起，看不懂，学不会。传统企业体系完善，觉得一个刚成立的互联网企业就想颠覆我数十年的根基，是一件耍嘴皮子的事情。现在互联网奇迹屡见不鲜，可能一分钟就可以消灭传统企业一年的库存，而这些传统企业只看到了表面的现象，却看不懂背后的运作逻辑。就像我之前提到了例子，很多传统手机厂商照着学小米的互联网模式，F码、论坛、粉丝都照着学，但都没有学到位。因为他们不知道怎么去做运营，甚至连做运营的目的都搞不清楚，所以始终学不会互联网的方法论。有的传统企业知道有问题，但不知道是运营力的问题，有的看到了运营力的问题，但不知道怎样去学习。TII管理咨询通过沉淀多年的互联网经验，总结了5个提高企业运营力的方法。掌握、吃透这5个方法，就能够使企业的运营力，发生质的改变。
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