记者：新的信息系统的上马，意味着对传统业务流程、模式的改变。作为中联重科的CIO，怎样来推进信息化，来上这些系统，如何与领导、业务部门沟通？
王玉坤：整个信息化特别是管理信息化一个很重要的一点就是沟通，但是要做好沟通以前还以做一些准备工作，包括规划的制定，规划如何来适应战略的发展需要，和对公司文化的理解，如何用信息化来支撑企业的文化，这些都需要做一些准备。因为跟管理层沟通要用管理语言来说话，IT人员都很容易犯的一个错误就是用技术语言来说话，就是我要做什么系统要用什么技术，但是管理者不太听得懂这种说话方式的。所以在跟管理者沟通以前，肯定要准备好管理思路就是说我信息系统做成什么样是为了解决什么管理目标，不是为了我就为了做个信息系统买套软件这样来说服领导，这就是跟管理者沟通的一个基本的要求。概括起来就是用管理语言来描述信息系统，信息系统能为管理带来什么帮助。这是我们沟通的一个很重要的一点。另外，大家都知道所有信息系统都会涉及到业务流程的变更，这样就需要从上到下进行这方面的宣贯，不管是跟各级的高层领导沟通好，还要跟中层基层都要沟通好让他们理解信息系统上位后对整个流程改进的影响，然后来支持他们的工作是很重要的，实际上最终的一个说服他们的出发点就是企业的效益，企业的效益好了，大家都应该好，随着企业的成长而成长，如果效益不好，大家都会随着企业的不好影响各自的利益，所以通过各种的沟通吧，从上到下的人员都对信息化有所理解，对流程的变更有理解。第三个就是在这个过程中一定要注意一点的就是，要1年以前所说的流程变更就意味着某些人要**，中联发展很快，所以作为中联来讲，就不存在这个问题，只存在就是岗位的调整能不能提，如果信息化系统上了以后可能某些岗位要多出来，那没关系，可以再调到其他岗位，因为中联现在的发展每年都是5、60%的速度在增长，不是说现在人员**的问题，每年我们还要在社会上招几千人，至少平均一年1、2千人的招聘量。实际上对信息化也是一个推进作用，我没有人的压力，做这件事情大家都想着是为了企业的最终利益好，企业好了对我也好，然后我换个岗位，企业也是为我着想，至少不是因为信息化上了，岗位发生变化，对他自身生活有影响，他会感觉到未来可能会更好，这样就形成从上到下大家的支持，主要是这些沟通做好了，做信息化就会容易得多。因为做信息化真的是一个技术平台，很大的工作来自管理，来自大家的理解、支持。
记者：08年下半年开始做信息系统升级改造，那么我知道中联重科目前和很多的软件、硬件公司达成了战略合作关系，您能不能谈一下贵公司是怎样选择合作伙伴的，您最看重合作伙伴的哪些特质。
王玉坤：其实我们在选择一个合作伙伴的时候，我最关注他是怎么来看待中联，他是把中联作为一个很重要的客户来看待，还是作为一般的客户来看待，这都是相互的，首先他要是把我视为一个很重要的客户的话，可能我会投入很多的精力来跟他沟通，看他到底适不适合中联，这是第一个前提，这是跟厂商沟通的一个很重要的前提；第二，要是他能为我中联做好事的话，我才会来考虑他的产品，他的服务到底适不适合我中联，如果这几个条件都具备的话，那我就会考虑和这几个企业来进行战略合作的协议。为什么要做战略合作协议呢，实际上对中联来讲，中联是一个对股东非常负责任的企业，我们不止在生产制造环节降低成本，实际上我们在信息化方面也是用最少的钱办最多的事情，通过战略合作的方式实际上是一种双赢的模式，就是通过我跟这家厂家的合作，他给了我一个很好的价格，实际上也是通过一个我跟她的一个战略合作，服务厂商也省了很多售前的成本，如果我17个事业部都要用他服务的话，那他就要跟我17个事业部谈，那谈的过程中，每个事业部都可能花很大成本，现在只需要跟总部谈妥了，谈妥了一揽子服务协议，只要我事业部做，就是你来服务，他在前期的很多销售成本都可以省掉，实际上这个省的成本他可以让利给中联一部分，这样双方都是互利共赢的，而且通过这种战略合作关系的建立，实际上也是双方建立一种长期的合作的关系，做信息化大家都知道，最忌讳的就是人员的不断变化或者公司不断地变化，这样带来整个信息化的风险，也是想通过这种战略合作伙伴的关系的建立，让我们的厂商能够持续的为我们中联提供最好的服务。
记者：中联在信息化建设过程中，先是自主研发到升级改造，那么很多企业在经过几年的系统建设之后，都会面临系统整合的难题，中联在这方面是否也存在同样的问题？是怎么解决的？
王玉坤：这个问题很好，实际上所有企业信息化到一定阶段以后都要面临整合，对中联来讲呢，这次升级改造就是一次机会，其实中联在我开始讲的第一阶段里我们做了很多自己开发的软件，因为中联出身是上沙建设机械研究院，是很有技术实力的单位，所以他自己的信息化开发能力也是很强的，在这之前我们做了很多小软件，比如说OA系统啊，人力资源系统啊，呼叫中心啊，我自己的ERP啊，都是做的，我们自己还一套完整的ERP，我们自己内容戏称叫“万能ERP”,他从订单到制造现场到计划形成到销售到最后公议，全都连在一起的ERP系统，但是那套系统就是针对单企业的没问题，但是对集团企业，多层次架构带来一些问题，所以这是我们这次为了把它整合的一个很重要的原因，在整个过程中为了最小的损失，也为了以后再不出现整合的问题，实际上我们在前期阶段规划的时候做了一些工作，我们用了2个字“统一”是什么概念呢，实际上是几个方面的统一，第一就是在集团内部，能够垂直应用的系统，集团内部就必须统一，各事业部不能再独自建设，比如说我们这次做的ERP系统，就是一个统一的一套系统，集团选择了谁，所以事业部做都是这样，比如我的PLM系统，要统一调到一个平台上来，大家都到一个平台上，这是第一个统一，我们叫垂直应用。第二个我们还做了一块，为了保证整个政令的畅通，我们所以信息化的负责人都是总部统一来任命，这是确保了整个信息化的集中部署和未来采用统一步骤来进行信息化的推进的很重要的一个环节，从管理上来解决。另外一块就是我们强调的数据的统一，目前来讲，中联做所有的系统基本上只要是垂直应用的，我们都采用集中的部署，采用集中的服务器，所有事业部都在这个服务器上运转，加上对内部管控带来很大的帮助，因为事业部的每一笔交易都是在这个系统里都是统一的服务器部署，我的管控部门只要被授予一定的权利后，都能很快得到这些数据，这是我们在统一这个方面所做的一些工作。因为通过这些统一的建设呢，实际上我们第一年以后，我们在在多个系统之间的整合或做接口，但是这种统一一个接口不做也不可能，只能说假设以前我要做50个接口，可能在统一完了以后做10个、8个接口就可以了，但是为了我们未来的运营的成本的运营的下降都会带来很大的好处。
记者：中联重科在去年收购世界排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA，结合中联重科“裂变+聚变=全球化”战略，谈一下您对信息化如何支持企业战略的理解。尤其是信息化如何支持企业快速扩张。
王玉坤：我先大概讲一下公司战略的理解，我们说的“裂变+聚变=全球化”，裂变是什么概念呢，用我们自己的话讲，叫事业部制，实际上事业部是什么呢，当我某一个产品线成熟以后，我就把它独立成事业部独立去发展，让它迅速去张大，这也是为什么中联这几年来每年几乎能保持60%以上的增长速度的很重要的原因，这是一个我们对裂变的理解。聚变是什么呢，就是说中联在整个工程机械行业在经营业务的时候我们一直在放眼全球，我们总希望在全球找到一个和我们某个行业相关的合适的并购的标的的话，我们就把它买进来，买进来以后，和我原来的业务整合，形成一种聚变的效应，通过这种整合能形成更大的爆发力，形象点说就是“1+1>2”可能会大于3、大于4都有可能会爆发出来，通过这种聚变的能量的爆发，使我们在这个行业里有更大的经营优势，比如说我们去年收购的意大利的CIFA公司，第三大的混凝土机械制造商，通过今年的整合后，目前我们在混凝土设备这块，在国内的竞争力已经遥遥领先，以前可能还有竞争对手紧追着我们，目前我们在这块已经获得了领先的优势。
在这个过程中，信息化做了什么呢，实际上我们整合完CIFA以后，我们做了很大的工作，包括我们2个事业部之间的信息系统的整合，信息通道的交换，包括信息渠道的建立，还有很重要的产品数据的交换，建立一套产品数据交换的机制，让CIFA好的先进的技术能很快的在中联重科现在上沙的本部混凝土事业部很快的消化吸收应用，很多产品能在长沙本部生产，生产完了以后，可以利用我生产成本的优势，我的产品即可在CIFA的品牌产品，即可在国内销售，也可以卖到欧美去，这样的话，使我们单产品的利润率获得很大的提升，这种战略的整合完成以后，目前我们CIFA基本摆脱了金融危机的影响，大家都知道欧美受的影响是最大的，我们在去年4季度到今年一季度，CIFA一直是负利润，但是到今年6月份以后，已经开始正利润，开始摆脱了亏损的状态，进入了盈利的状态，这也是我们整合的一个效益，也就是我们老板提出的聚变的模型基本再慢慢形成。中联应该在裂变这块，整合自己的事业部划分还有整合国内资源都有相当成熟的经验了，我们也希望通过整合国外的资源在裂变这块形成自己的模式。然后形成特有的中国企业出海收购整合的一套模式，来真正完成国内兼并和国外兼并两种模式的成熟形成中联最终的走向全球，成为全球化的一个企业。
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