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ERP管理系统

关于ERP生产制造系统实施的几点看法

伟创软件 -> ERP管理系统
ERP企业资源规划是个企业级的管理软件,涉及到企业管理的方方面面,作为一个管理系统在实施上考虑并不仅只是软件本身所蕴涵的管理思想,还有企业固有的特色。一般企业在实施ERP时都是采用统筹规划、分步实施的实施策略,并且多数都是先从进销存着手进行,相对而言,进销存是比较容易实施并且比较容易看到效果的几个子系统。..

鞋业ERP管理系统的实施流程

伟创软件 -> ERP管理系统
ERP系统的实施是个复杂的系统工程,涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员,并很可能需要改变或部分改变我们企业目前的管理作业流程和我们长期来养成的作业习惯,因此,其成功实施的难度是可以想象的。..

ERP、CRM、SCM 三大系统的整合

伟创软件 -> ERP管理系统
ERP、CRM、SCM 3大系统的整合是必然发展的趋势,以下将探讨具体整合的内容及如何实现整合。1.ERP、CRM、SCM需要整合的部分①ERP与CRM整合的部分有:客户管理:ERP和CRM都要用到客户的一些基本信息,CRM更全面一些。客户服务和支持:ERP只提供了一些简单功能,而CRM则对这方面进行了全面管理。..


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ERP成功实施的关键在于什么

作者:佚名  来源:网络
导语:ERP是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合,ERP本身不是管理,它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。

    随着知识经济时代的来临,全球经济一体化进程加快,市场竞争更为激烈,企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展。为提高企业管理水平,增强企业竞争力,企业投资于信息系统的建设已成为必然。因而,现在企业更多的不是讨论上不上信息系统,而是在讨论怎样成功实施信息系统。ERP作为管理信息系统的主要组成部分,怎样成功实施ERP系统更加成为各界关注的焦点。笔者根据多年实施ERP系统的经验,认为影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术,而关键在于人。
   
    对ERP系统实施有影响的人有企业领导、企业项目经理、企业实施人员、具体业务人员、实施咨询顾问。企业领导是投资ERP系统的决策者;项目经理是实施ERP系统的组织者;实施人员是实施ERP系统的执行者;具体业务人员是ERP系统中的操作者;咨询顾问是实施ERP系统的指导者。没有企业领导的认可,也就没有实施ERP系统的前提;没有项目经理的有力组织协调,很难保证ERP系统的顺利进行;没有各个实施人员的互相配合和出色工作,无法使ERP系统中各模块的信息无缝集成;没有具体业务人员及时准确地录入各种基础信息,ERP系统的输出就成了垃圾。没有资深咨询顾问的正确指导,ERP系统实施就难免多走弯路,甚至有可能成为失败的案例。

    一. 企业领导
   
    企业领导要对ERP系统有较全面的了解   

    每一个项目的投资或持续投资,都是建立在有收益的基础之上。投资者在对某个大型项目没有全面了解之前,不可能作出投资决策或持续投资。只有在全面了解的基础上,才能进行可行性分析,才能对项目的投资收益有正确的估计。否则,盲目投资有可能成为一个短期行为,投资方向成为一个黑洞。企业领导作为投资ERP项目的最高决策者,首先必须了解ERP系统是什么;能做什么;能取得什么经济效益;更重要的是要明白ERP系统实施会给企业的管理带来革命性的冲击;明白在实施过程中会遇到什么困难和阻力;需要怎样配合并支持项目实施队伍的工作。ERP系统是一个长期的管理改造工程,是一个持续投资的过程,其短期效果并不明显,如果企业领导对ERP系统没有全面的了解,ERP系统的持续实施就成为空谈。
   
    企业领导要有实施ERP系统的信心和决心   

    ERP系统能全面提升企业的管理水平和市场竞争力,但是其成功实施并不容易。ERP系统在企业的全面推行,会遇到很多的困难和阻力。ERP实施使得公司权力重新洗牌,只有经验没有知识的老臣,将退出历史舞台。这些保皇派势必会极力破坏以ERP系统为载体的管理革命。新旧系统的并行,使员工的工作负担加重,员工会产生强烈的抵触情绪。ERP系统使得企业某些人的灰色利益变得透明,这部分人会产生强烈的抵触情绪。ERP系统实施中出现的小失误,会被某些人夸大其词,企业领导如果对ERP实施没有足够的信心和决心,就会受到反面观点的左右,影响ERP系统实施的如期进行。
   
    企业领导对ERP系统的支持   

    企业领导,尤其是企业一把手(含各部门一把手)的支持是ERP成功与否的又一关键要素。在ERP的实施过程中,面对部门的职责划分、人为障碍等管理问题,必须有足够权威的领导作出有效的决策和强力的支持。企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持,保证项目实施的进展;企业领导应在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持;企业领导应对某些抵触和诋毁系统实施工作的人明确表达不悦,以减少实施过程中的阻力;企业领导应经常会见实施相关人员,了解项目实施的进展;在实施过程遇到困难和阻力时,企业领导应及时作出有效决策,保证实施工作正常进行;企业领导应对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励;企业领导应积极参与并使用系统,让系统发挥出最大的经济效用。

    使上企业ERP项目成为企业行为,而不是个人行为ERP项目实施了一半或实施完成后,由于新上任的企业最高领导对ERP系统的认识不够,废除或不重视ERP项目,导致ERP项目失败的案例也不少。在广东有一个企业,成功实施ERP系统后,经统计纵向比较企业的库存大大降低、产能大大提高、工作效率提高、产品成本降低。ERP系统带来的好处几乎是企业上下所共知,该项目成为一个典型成功案例,吸引了纵多关心ERP的各界人员前来学习和取经。但就在这时,一个反感使用计算机的总经理走马上任,企业中会看领导脸色的又没有电脑知识的聪明人反对ERP的呼声高涨起来。在削减IT预算和ERP实施人员工资的正式文件出台前,ERP实施的主力人员已经流失了一半,没有实施人员的监督,业务人员录入系统的工作不再认真,整个ERP系统迅速瘫痪。企业的产能开始降低;库存开始上升;员工工作效率开始下降。几个月后,总经理意识到在该企业中没有ERP系统是万万不能的,所以又加大IT投资,重新实施ERP系统。如此一折腾,浪费了大量的IT投资,给公司的生产经营也造成了大量直接的经济损失。所以对企业来说,应把ERP实施以某种形式规范为一种企业行为,就象国家制定法律一样,不能因为某个人的观点就轻易否定,作为新上任的企业领导,面对正在实施的ERP系统,也应经过系统的了解之后,才作出决定,否则,有些决定对企业可能为灾难性的。从某种意义上来说,ERP实施应是一项企业行为,而不是个人行为。它成功与否直接关切企业的利益,不应被某些突发事件或个人行为所左右。
   
    二. 项目经理
   
    项目经理人员素质要求   

    项目经理作为项目实施队伍的领导和负责人,是ERP实施成功的关键人物。他应既懂经营管理、又懂计算机知识,对ERP系统的实施有深入的了解和丰富的经验,对企业的情况有全面深入的了解。项目经理还应具备很强的领导才能,组成一个富有活力的团队,正确地有效地领导实施队伍开展工作,项目经理必须善于处理人际关系,因为ERP的实施需要软件公司或咨询公司的有效支持,需要公司内各部门的积极参与和协作,需要全体实施人员的全心投入,项目经理既要协调公司与ERP软件厂商或咨询公司的长期合作关系,还要协调公司与客户、供应商的关系,也要协调本部门内人员的关系,又必须妥善处理公司内各部门之间的关系。
   
    协调企业与ERP软件厂商或咨询公司间的关系   

    在ERP实施过程中,企业、软件厂商和咨询公司各有自己独特的优势,为了能快速有效地成功实施ERP系统,需要充分利用各方的资源。项目经理作为各方的联系纽带,应把三方组建成一个利益共同体,把软件厂商的技术人员、咨询公司的顾问和本公司的ERP实施人员组成一个有凝聚力的团队。由于我国咨询产业不规范,有些软件厂商和咨询公司为了获取利润,采取一些欺骗行为是在所难免的。例如,软件厂商为了能销售出软件,其销售人员会过分夸大软件功能;咨询公司为了能与企业签下合作协议,会过分夸大其实施力量。笔者在市场中就经常见到有些咨询公司为了获得某个订单,临时聘请一些资深的ERP实施人员。项目经理为维护企业利益,应明确软件厂商和咨询公司的责任,挑选合格的咨询顾问,监督咨询顾问的工作。项目经理应营造一个良好的工作气氛,使企业实施人员能和软件厂商及咨询公司的顾问工作融洽,

    三. 企业实施人员
   
    实施人员的组成  

    ERP项目是一个管理项目,所以,管理人员应该占多数;ERP是一个大型管理信息系统,因而,ERP的实施还需要一定数量的财务人员、IT技术人员。笔者发现有些企业上ERP后,参与ERP实施的大部分人员是毕业不久的计算机专业人员,这些人在接受培训时,对具体业务情况不了解,对财务的资金流不清,会计的借贷关系搞不明。
   
    对实施人员的素质要求  

    一支强有力的实施队伍是项目实施成功的基础。由于ERP是一套管理系统,实施人员既是技术人员,更是管理人员。他们既是宣传者,又是实施的组织者。首先实施人员必须熟悉ERP系统,有实施经验;其次,实施人员必须对企业的经营运作(包括企业的物流、资金流、信息流等),尤其自己负责的范围,有个透彻的理解;再次,实施人员必须具有很强的团队精神,因为在ERP的实施过程中,互相学习与信息交流是成功的关键,如果各实施员都各行其事的话,ERP根本无法发挥其应有的潜力。
   
    对实施人员的长远战略   

    实施人员在实施过程中对公司的经营运作都较为了解,除了分销、制造、财务三大部分之外,还包括对质量管理、人事管理、项目管理、工作流管理等方面都有所了解,而且在实施过程中,实施人员掌握了宝贵的系统实施与维护经验,实施人员的流失会对企业造成很大的损失,所以应给予实施人员一定的利益保障,并对关键的实施人员作为后备干部进行培训,予以激励。
   
    实施人员与各部门的协调关系   

    ERP系统实施涉及到企业的各个部门,ERP的成功实施需要对原有的流程进行重组和改变原有的管理模式,必然会触及企业中部分员工的利益。为了保证系统的顺利实施,需要项目实施人员积极的协调。

    为确保系统数据能及时全面准确地输入系统,实施人员必须加强对相关部门的协调和管理职能,建立强有力的管理措施,可采用奖惩和数据抽样检查督促各部门岗位职责的落实。

    ERP系统建立在大量业务人员录入数据及时准确的基础之上。任何一个业务人员的离职都会对系统造成很大的损失。比如某生产计划员辞职,在无人接任岗位之前,即便可以采用其它方式通知车间按需生产,但是采购计划就无法下达,采购订单不能执行。为了保证系统的持续有效运作,必须建立一套严格的流动管理机制,以约束和规范业务人员的职责和权利。并定期开展培训,每一岗位都有详细的操作手册,确保新员工上任新岗位时迅速容易,并限制业务人员有离职意向时应提前一定时期通知IT管理部门,以便安排新人学习上岗。


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