随着知识经济时代的来临，全球经济一体化进程加快，市场竞争更为激烈，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展。为提高企业管理水平，增强企业竞争力，企业投资于信息系统的建设已成为必然。因而，现在企业更多的不是讨论上不上信息系统，而是在讨论怎样成功实施信息系统。ERP作为管理信息系统的主要组成部分，怎样成功实施ERP系统更加成为各界关注的焦点。笔者根据多年实施ERP系统的经验，认为影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术，而关键在于人。
对ERP系统实施有影响的人有企业领导、企业项目经理、企业实施人员、具体业务人员、实施咨询顾问。企业领导是投资ERP系统的决策者；项目经理是实施ERP系统的组织者；实施人员是实施ERP系统的执行者；具体业务人员是ERP系统中的操作者；咨询顾问是实施ERP系统的指导者。没有企业领导的认可，也就没有实施ERP系统的前提；没有项目经理的有力组织协调，很难保证ERP系统的顺利进行；没有各个实施人员的互相配合和出色工作，无法使ERP系统中各模块的信息无缝集成；没有具体业务人员及时准确地录入各种基础信息，ERP系统的输出就成了垃圾。没有资深咨询顾问的正确指导，ERP系统实施就难免多走弯路，甚至有可能成为失败的案例。
一. 企业领导
企业领导要对ERP系统有较全面的了解
每一个项目的投资或持续投资，都是建立在有收益的基础之上。投资者在对某个大型项目没有全面了解之前，不可能作出投资决策或持续投资。只有在全面了解的基础上，才能进行可行性分析，才能对项目的投资收益有正确的估计。否则，盲目投资有可能成为一个短期行为，投资方向成为一个黑洞。企业领导作为投资ERP项目的最高决策者，首先必须了解ERP系统是什么；能做什么；能取得什么经济效益；更重要的是要明白ERP系统实施会给企业的管理带来革命性的冲击；明白在实施过程中会遇到什么困难和阻力；需要怎样配合并支持项目实施队伍的工作。ERP系统是一个长期的管理改造工程，是一个持续投资的过程，其短期效果并不明显，如果企业领导对ERP系统没有全面的了解，ERP系统的持续实施就成为空谈。
企业领导要有实施ERP系统的信心和决心
ERP系统能全面提升企业的管理水平和市场竞争力，但是其成功实施并不容易。ERP系统在企业的全面推行，会遇到很多的困难和阻力。ERP实施使得公司权力重新洗牌，只有经验没有知识的老臣，将退出历史舞台。这些保皇派势必会极力破坏以ERP系统为载体的管理革命。新旧系统的并行，使员工的工作负担加重，员工会产生强烈的抵触情绪。ERP系统使得企业某些人的灰色利益变得透明，这部分人会产生强烈的抵触情绪。ERP系统实施中出现的小失误，会被某些人夸大其词，企业领导如果对ERP实施没有足够的信心和决心，就会受到反面观点的左右，影响ERP系统实施的如期进行。
企业领导对ERP系统的支持
企业领导，尤其是企业一把手(含各部门一把手)的支持是ERP成功与否的又一关键要素。在ERP的实施过程中，面对部门的职责划分、人为障碍等管理问题，必须有足够权威的领导作出有效的决策和强力的支持。企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持，保证项目实施的进展；企业领导应在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持；企业领导应对某些抵触和诋毁系统实施工作的人明确表达不悦，以减少实施过程中的阻力；企业领导应经常会见实施相关人员，了解项目实施的进展；在实施过程遇到困难和阻力时，企业领导应及时作出有效决策，保证实施工作正常进行；企业领导应对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励；企业领导应积极参与并使用系统，让系统发挥出最大的经济效用。
使上企业ERP项目成为企业行为，而不是个人行为ERP项目实施了一半或实施完成后，由于新上任的企业最高领导对ERP系统的认识不够，废除或不重视ERP项目，导致ERP项目失败的案例也不少。在广东有一个企业，成功实施ERP系统后，经统计纵向比较企业的库存大大降低、产能大大提高、工作效率提高、产品成本降低。ERP系统带来的好处几乎是企业上下所共知，该项目成为一个典型成功案例，吸引了纵多关心ERP的各界人员前来学习和取经。但就在这时，一个反感使用计算机的总经理走马上任，企业中会看领导脸色的又没有电脑知识的聪明人反对ERP的呼声高涨起来。在削减IT预算和ERP实施人员工资的正式文件出台前，ERP实施的主力人员已经流失了一半，没有实施人员的监督，业务人员录入系统的工作不再认真，整个ERP系统迅速瘫痪。企业的产能开始降低；库存开始上升；员工工作效率开始下降。几个月后，总经理意识到在该企业中没有ERP系统是万万不能的，所以又加大IT投资，重新实施ERP系统。如此一折腾，浪费了大量的IT投资，给公司的生产经营也造成了大量直接的经济损失。所以对企业来说，应把ERP实施以某种形式规范为一种企业行为，就象国家制定法律一样，不能因为某个人的观点就轻易否定，作为新上任的企业领导，面对正在实施的ERP系统，也应经过系统的了解之后，才作出决定，否则，有些决定对企业可能为灾难性的。从某种意义上来说，ERP实施应是一项企业行为，而不是个人行为。它成功与否直接关切企业的利益，不应被某些突发事件或个人行为所左右。
二. 项目经理
项目经理人员素质要求
项目经理作为项目实施队伍的领导和负责人，是ERP实施成功的关键人物。他应既懂经营管理、又懂计算机知识，对ERP系统的实施有深入的了解和丰富的经验，对企业的情况有全面深入的了解。项目经理还应具备很强的领导才能，组成一个富有活力的团队，正确地有效地领导实施队伍开展工作，项目经理必须善于处理人际关系，因为ERP的实施需要软件公司或咨询公司的有效支持，需要公司内各部门的积极参与和协作，需要全体实施人员的全心投入，项目经理既要协调公司与ERP软件厂商或咨询公司的长期合作关系，还要协调公司与客户、供应商的关系，也要协调本部门内人员的关系，又必须妥善处理公司内各部门之间的关系。
协调企业与ERP软件厂商或咨询公司间的关系
在ERP实施过程中，企业、软件厂商和咨询公司各有自己独特的优势，为了能快速有效地成功实施ERP系统，需要充分利用各方的资源。项目经理作为各方的联系纽带，应把三方组建成一个利益共同体，把软件厂商的技术人员、咨询公司的顾问和本公司的ERP实施人员组成一个有凝聚力的团队。由于我国咨询产业不规范，有些软件厂商和咨询公司为了获取利润，采取一些欺骗行为是在所难免的。例如，软件厂商为了能销售出软件，其销售人员会过分夸大软件功能；咨询公司为了能与企业签下合作协议，会过分夸大其实施力量。笔者在市场中就经常见到有些咨询公司为了获得某个订单，临时聘请一些资深的ERP实施人员。项目经理为维护企业利益，应明确软件厂商和咨询公司的责任，挑选合格的咨询顾问，监督咨询顾问的工作。项目经理应营造一个良好的工作气氛，使企业实施人员能和软件厂商及咨询公司的顾问工作融洽，
三. 企业实施人员
实施人员的组成
ERP项目是一个管理项目，所以，管理人员应该占多数；ERP是一个大型管理信息系统，因而，ERP的实施还需要一定数量的财务人员、IT技术人员。笔者发现有些企业上ERP后，参与ERP实施的大部分人员是毕业不久的计算机专业人员，这些人在接受培训时，对具体业务情况不了解，对财务的资金流不清，会计的借贷关系搞不明。
对实施人员的素质要求
一支强有力的实施队伍是项目实施成功的基础。由于ERP是一套管理系统，实施人员既是技术人员，更是管理人员。他们既是宣传者，又是实施的组织者。首先实施人员必须熟悉ERP系统，有实施经验；其次，实施人员必须对企业的经营运作（包括企业的物流、资金流、信息流等），尤其自己负责的范围，有个透彻的理解；再次，实施人员必须具有很强的团队精神，因为在ERP的实施过程中，互相学习与信息交流是成功的关键，如果各实施员都各行其事的话，ERP根本无法发挥其应有的潜力。
对实施人员的长远战略
实施人员在实施过程中对公司的经营运作都较为了解，除了分销、制造、财务三大部分之外，还包括对质量管理、人事管理、项目管理、工作流管理等方面都有所了解，而且在实施过程中，实施人员掌握了宝贵的系统实施与维护经验，实施人员的流失会对企业造成很大的损失，所以应给予实施人员一定的利益保障，并对关键的实施人员作为后备干部进行培训，予以激励。
实施人员与各部门的协调关系
ERP系统实施涉及到企业的各个部门，ERP的成功实施需要对原有的流程进行重组和改变原有的管理模式，必然会触及企业中部分员工的利益。为了保证系统的顺利实施，需要项目实施人员积极的协调。
为确保系统数据能及时全面准确地输入系统，实施人员必须加强对相关部门的协调和管理职能，建立强有力的管理措施，可采用奖惩和数据抽样检查督促各部门岗位职责的落实。
ERP系统建立在大量业务人员录入数据及时准确的基础之上。任何一个业务人员的离职都会对系统造成很大的损失。比如某生产计划员辞职，在无人接任岗位之前，即便可以采用其它方式通知车间按需生产，但是采购计划就无法下达，采购订单不能执行。为了保证系统的持续有效运作，必须建立一套严格的流动管理机制，以约束和规范业务人员的职责和权利。并定期开展培训，每一岗位都有详细的操作手册，确保新员工上任新岗位时迅速容易，并限制业务人员有离职意向时应提前一定时期通知IT管理部门，以便安排新人学习上岗。
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