ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)概念是20世纪90年代初由Gartner最先提出的，当初主要面向供应链的管理。如今ERP系统力图全面解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题，其意义在于以资源利用最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业的经营效率。

ERP的实质和基础是面向供应链的管理思想，然而多数企业由于各种原因，许多时候没有认清ERP究竟是用来做什么的，无法正确评价ERP系统的真实价值，不少企业从一开始上ERP时就比较模糊，包括目的和期望值也都比较模糊，有的会产生强烈的兴奋感和过高的期望，认为上ERP后一切问题都能迎刃而解，然而多是事与愿违，由此带来挫折感和低成功实施率的事实。

关于ERP的错误认识，现在有两种价值倾向: 要么把ERP看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过厂商实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，价值不大。相较而言，前者似乎更甚些。更为糟糕的是某些ERP厂商为宣传它们的ERP价值理念，加速推售它们的产品，不切实际地把ERP描绘成企业摆脱危机、包治百病、起死回生的救命稻草，认为只要实施ERP就能解决企业的一切疾患，就能迅速提高企业核心竞争力。这种舆论氛围对目前国内ERP行业发展是十分不利的。

由于ERP软件被赋于太多的功能，使得很多人陷入了一个“泛功能”的误区，试图以一个软件解决应用企业所有的疑难病症、提供所要的全部功能。现在，不少ERP软件的业务领域与功能不断全方位“扩容”，一些所谓“新一代ERP”号称除了具有传统的制造、财务、分销等功能外，还在不断吸纳新的功能，如产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务、制造执行系统(MES)、决策支援系统(DSS)、资料仓库与联机分析处理(OLAP)、办公自动化(OA)等，从而构成功能强大的集成化企业管理与决策系统。如此之说，让不少企业似乎看到无限前景，头脑发热，匆匆上马，恨不得一针见效、一劳永逸。然而这是脱离ERP原有的本质——供应链管理的，最后变成博而不专、泛而不深了。一些ERP厂商正是抓住许多应用单位“贪大求全”心理，把自己扮演成“万能者”，只要你肯付钱，ERP软件的功能似乎可以无限扩充。

然而，真实的情况如何？ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，帮助企业谋求利润的较大化。ERP所要解决的是企业在竞争中最直接和关键的问题——资源配置、业务效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立、企业融资等问题。

多年的实践经验告诉我们，任何技术从来都不是万能的，ERP也只能解决自己领域内的问题，严格来说，它不能单独解决任何问题，只有与管理结合，与业务结合，才能充分发挥自己的特长与优势。软件也好，系统也好，都只是企业改进其业务与管理的工具，如果不对企业经营管理认真地进行改进完善，有再好的技术也徒劳无益，只能是无本之木、空中楼阁。

让ERP回归供应链管理

事实上，ERP只是企业管理工具的一种，是企业变革的重要组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，也不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要需要企业变革作为铺垫。没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有崩塌之险。

对ERP软件，我们可打这样一种比方：ERP是一种“药”，ERP厂商是“大夫”。当一个企业自身管理的问题与缺陷日渐严重，需要改进时，“大夫”就要给其看病诊断，就要给病人（企业）开药（ERP）。但是如果只想吃一种药就把什么病都治好，或者光吃药不吃饭、不锻炼，这样显然不行。

正确的认识是ERP成功实施的前提。企业应该认识到，ERP不是灵丹妙药，更不是神仙，人依然是管理的主体，实施ERP软件需要结合企业的规章制度、工作流程才能发挥更好的作用，单独靠软件是不可能把企业管理改善好的，ERP系统只是能够更方便快捷地为人、组织机构的管理决策提供有益信息而已。

因此，要走出ERP实施的误区，提高ERP实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体改革的框架中进行。首先要确保领导的参与、支持，找到合适的团队，建立完善的项目实施机构；其次，要摒弃过于理想化的想法，确立可行的实施目标，推进企业各项改革，优化企业管理流程，为ERP实施建立良好的基础；再者，要明确责任，各司其职，定期考核，奖罚分明，做好各项培训工作。另外，在实施过程中，要从易到难，从局部到全局，逐步突破推进，控制项目的风险，方能确保ERP成功实施，推动企业发展。