ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业的方方面面，又要涉及现场生产的全过程，所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中，技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件是正确的方法。若是妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平，但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施与硬件设备，越先进就越好。并不是功能越齐全，价格越昂贵就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP,不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱，所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，素以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

组织通过建立ERP系统，最终目标就是要提高组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位的效益。因此，组织在运营该系统时，必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织，甚至是由地位仅次于CEO的常务副总裁亲自牵头实施。具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织有从业经验的专业人士。否则，若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生担负起运营ERP重任，便只能是摸着石头过河。

成功的企业都为项目投入了极大的资源，营销、业务部门的充分参与，使项目小组有足够的授权，可以使项目中问题的决策周期大大缩短。可是，国内很多民营企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销业务部门率先参与ERP，会导致业务衰退。事实上，这是一个典型的误区。

其实这些企业，由于管理层素质低下，结果造成他们在实施ERP系统中，固步自封，夜郎自大，最后还是翻了跟头，知道了“没有现代化管理，就没有高端信息化系统成功实施”的痛。此外，大多数企业，由于没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目小组在实施中，面临很大压力。

总之，企业成功实施ERP，要从要求出发，抓住瓶颈，总体规划，分步实施。除了要考虑软件产品的价格外，还应 重视咨询实施，售后服务的费用。要重视现代企业管理模式的建立于优化调整，正确选择软件厂商与组织好实施队伍，技术基础工作和人员培训，必须同步落实。