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运营力是企业成功转型的生死劫

作者:佚名  来源:网络

     一、传统企业互联网转型三大问题

    互联网+时代产品能力的迷之丧失

    传统企业进行互联网转型时出现的第一个问题,是产品能力逐渐消失,曾经积累的丰富经验、客户群体,在互联网+时代中逐渐失灵。在小米出现之前,一些传统手机企业有自己的产品,包括PC、服务器、平板等,有渠道,也有市场份额。但当小米以互联网模式进军手机行业之时,这些企业的优势逐渐丧失,失去方向。以前的策略是用大量机型投入市场,但没有一款能成为“爆款”。这些企业想要拿小米当做标杆来学习,却不能抓住精髓。小米通过大量采购原材料来压低成本,价位一般在699元或799元,但同时配置较好,性价比高。而且小米在互联网上有大量的拥趸用户,小米的论坛上大量活跃的米粉,在手机上市之前就进行预热,在上市初期又通过F码的设置来让用户抢购,局面火爆。一些传统企业模仿这种模式,贴着红米手机的定价,甚至以低于红米100元的售价发售,同时配置超过红米。从性价比的角度来讲,这款产品很有竞争力。随后他们也学习小米建立了自己的粉丝论坛。

    很多传统企业想当然地认为有一款高性价比产品,有一个自己的论坛就能做好产品运营。但是这些传统企业建立的论坛活跃度不高,用户进来只是为了领取优惠码,远不能达到小米的高度。小米论坛活跃度很高,每天都有上万条新帖,米粉在所属板块活跃,在微博微信上宣传,遇到负面新闻甚至主动去正面影响,拥有很高的势能。如果企业无法获得这些活跃用户参与和反馈,业务团队就无法知道下一个版本该在那些地方进行改进。与用户距离过长、缺乏有效用户反馈是传统企业在互联网+时代丧失产品能力的重要原因。

    互联网+时代发现蓝海却有心无力

    传统企业互联网转型的第二个问题更严重,由于已经在自己的经营领域中积累了很多经验,所以商业敏感度很强,很容易发现蓝海市场。但现在他们根据蓝海市场做出新颖产品之后,却不知道如何运营。比如有一家企业很早就发现了中国人对智能手表的需求,并瞄准了儿童安全智能手表市场,这家企业做出的产品效果很好,但却在需要快速迭代版本时,缺乏运营力支撑,无法做到持续运营。

    互联网+时代渠道体系成致命一击

    传统企业里面,流传着一句话,叫“渠道为王”,特别是在产品同质化严重的时候,谁能掌握渠道,能够把自己产品迅速送达分销终端,更大面积的覆盖自己的消费者,往往决定产品甚至是企业的成败。优秀传统企业都拥有着非常庞大的渠道、完整的体制和能够深入到四五线城市的有深度的体系。但在互联网时代,这些以往的优势并没有给这些企业带来多大的利益,反而成了一个致命伤。这是因为渠道商在这个价值链里面要有利益分配,企业渠道体系搭建得越完整、越密集、越复杂,相应的渠道利益所占利润比例越大。一般的渠道从全国总代到省代,再到地区到终端,渠道所占产品总利润可以占到30%甚至更多。这些企业不仅要保证自己赚钱,还要保证这些渠道商也能赚钱,才能保住这些渠道。所以这些渠道都是传统企业的成本单元,企业的大量利益分给渠道商,在保证企业成本的时候,又要保证渠道商利益,所以倒逼产品单价必须定的非常高。而互联网公司贴着BoM(Bill of Material,物料清单)成本定价,价位更低,自然在用户市场上有着足够的优势。这些传统企业曾经历经辛苦建立的帝国,在互联网时代反而变成了累赘。

    二、运营力是互联网时代企业生存的关键

    互联网时代生存的关键,是企业运营力。为什么强调这个『力』字,因为它是一种能力,是能够习得的。不是说传统企业根基太庞大,就“船大不好调头”,而是任何企业都能够通过学习来掌握运营力。然而很多传统企业对于运营能力抱三种态度:看不起,看不懂,学不会。传统企业体系完善,觉得一个刚成立的互联网企业就想颠覆我数十年的根基,是一件耍嘴皮子的事情。现在互联网奇迹屡见不鲜,可能一分钟就可以消灭传统企业一年的库存,而这些传统企业只看到了表面的现象,却看不懂背后的运作逻辑。就像我之前提到了例子,很多传统手机厂商照着学小米的互联网模式,F码、论坛、粉丝都照着学,但都没有学到位。因为他们不知道怎么去做运营,甚至连做运营的目的都搞不清楚,所以始终学不会互联网的方法论。有的传统企业知道有问题,但不知道是运营力的问题,有的看到了运营力的问题,但不知道怎样去学习。TII管理咨询通过沉淀多年的互联网经验,总结了5个提高企业运营力的方法。掌握、吃透这5个方法,就能够使企业的运营力,发生质的改变。

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