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决定ERP成败的四大纲要

作者:佚名  来源:网络
 选择好一位强有力项目推行的统帅
  ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命,还是外聘,都必须是一个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家,尤其是能够铁腕推行项目,确保执行力度。
  首先,实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征,而不仅仅只是熟悉和了解,这是成功实施ERP最基本的要求。
  其次,ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩,这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析,尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家,根本就无法胜任ERP实施的领导工作。
  再次,ERP是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家,没有深厚的管理理论功底,是没法吃透ERP系统的管理精髓,更别说将ERP系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。
  最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题,这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误,哪怕是拖拉和松懈,都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。
  能够组建一支精干的ERP项目团队
  选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。
  选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案,解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。
  项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理,又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用;职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案;ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP 系统功能之间的“翻译”和对接。
  最后,要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。
  科学合理、行之有效的策略方案为前提
  要保证项目实施成功,必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见,项目实施最好循序渐进,稳打稳扎。
  避免冲击现有业务运行,最好能够借助ERP 实施,优先帮助业务部门解决实际难题。
  实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。
  项目主持人必须顶住各个方面的压力,特别是对解决方案的不同见解,局外人的评议、误解、非议,包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。
  强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统,现场手把手的指导、熟悉系统操作,暂时降低对数据准确性、及时性的要求。(特别注意:放低要求,并非放纵运行数据混乱)
  一张一弛。在强制执行一段时间后,给与操作人员一定的时间消化吸收,对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进,相对进度稍缓,但综合考虑,这种方式比较稳妥,实效好,容易成功。
  系统流程基本走稳之后,强制要求数据的准确性和及时性,使业务运转更加顺畅、更加高效。
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