我们的流程也很简单，每次大家执行一个任务，我们就让负责的同事，把所有的步骤一步一步作为一个任务用两三句话记录下来。如果中间有些要注意的事项，就让同事在任务栏的描述里标注上注意事项。一次不要花太多的时间，以免觉得这个工作是负担。

在这个过程中，我们当时遇到最大的问题就是，新同事觉得，很多细节不必要记录下来，然而，我们发现，越是这些内容，越是宝贵的经验。于是我们团队决定一起梳理和反馈。办法很土，就是让一个完全没操作过该工作的同事看完后，Role play一下，演练一次，看有什么问题没有被写出来。

比如我们给外国同事办理签证的流程，就由一开始的6大步，梳理成了12大步，以及75项细项，以及每次准备资料的检验清单、跟外籍同事沟通的邮件模版。今年我们又在办理一个外籍同事的签证，这次我们让新的行政助理同事操作，基本没有发生任何问题，她在做完的时候，还在经验记录里加了一些新的标注。

还比如，招聘时，对于接待面试者时，行政同事要做的11件事情，我们也有了规定，这样，新的行政同事可以看着要准备的内容，要说的话，如何做指引，就可以很快做得非常专业，而不用像以前那样，过段时间发现个问题，提醒一下，再来又忘记…

一个流程走完了，我们就坐下来一起按照任务记录的顺序和注意事项进行讨论。看如何把这些记录的文字放到文档里，文字和标题如何完善。并让所有的文档都逐渐使用统一的风格、字体和归到同类的工作中去。

在一开始，我们建的档案，都放在协同的在线软件上，一段时间后，想找相应的流程，发现没办法很轻易的找到，而且找到版本后又不知道是不是最新的版本，按照一个版本操作后，还是踩了坑。原来大家在给文件取名字时都没有统一，也没有标注版本号。

于是，我们把文件名都统一了格式，也加了修改的日期和版本号。比如：招聘－在线测试－151210-XF (职能－任务－更新日期－知识负责人名字的首字母)。此外，我们把知识管理这一职责，规定到每个同事的工作任务里，我们规定，每个工作的完成，是在在线协同软件上通过了知识管理文档的更新和审核，才能算完成。

我们把这块与知识管理的文化结合在一起了。很多时候，大家不记得要在协同软件上记录或做知识管理。还有， 今年入职的新同事，可能表示对几十个相信文档感觉很懵，觉得想根据自己的经验走，不想看文档。于是，我们就开始在团队内宣传这个经验积累和分享的知识管理文化，并时常在开会时，沟通时用“知识传递”这些字眼，并且在一个成员“踩坑”或“做错”后，不批评她，而是趁机说，“那我们就把这个经验记录下来，方便我们以后的检验和提醒”。

这样，同事就很乐意把心得记录下来，也许有点“赎罪”的感觉。同时，我们把每个任务都进行了知识管理的Champion设定，就是把一个职能的知识记录和梳理交给了一个知识管理的责任人。每周例会上，我们让一个Champion分享TA的心得以及对内部知识管理体系的建议。

对于新的同事，我们把一些原有经验记录的文档Champion改成由他们负责，通过提升参与感，以及作为“老师”传递经验，让他们更珍惜这些“经验的总结”过程。

此外，一有同事表达“我不知道“，“我不会”， “原来不是这么做的”的时候，我们就会鼓励大家把不懂的，不清楚的地方，用简洁的语言把知识解答诉求当作一个任务放到协同软件上。然后把解答问题的任务责任人标注为相对应的Champion名字上，并标注一个解答期限。

慢慢地，大家似乎就习惯用文档、流程、和协同软件来记录和分享我们的经验和专业知识了。

每个流程和经验的记录都是过去的经验，企业内部政策、业务部门要求，外部政策等都会变化，所以每次使用流程，我们都要求执行的同事在协同软件里以任务形式记录使用流程时遇到的疑惑，然后与流程Champion一起协商，针对当前的版本做出更详细的标注。

在团队里，我们强调，要建立文档，但不要被文档限制。优化和实用是主要目的。

此外，我们开始尝试部门内的轮岗及能力横向拓展项目。就是每个人都要能做至少两个岗位或模块上的职能。

一来开拓大家的技能；

二来以免同事突然离职带来的能力空缺；

三来检验和优化我们的流程技能和经验。