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五招应对ERP系统运行中的潜在风险

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善ERP模式下业财闭环的作业管理方法;结合ERP管理理念修订业务操作规范与管理办法,将流程优化的效果纳入相关部门管理制度中;做好业务流程调整与ERP系统集成的配套工作,加强业务操作风险的管控体系建设,让制度的落实与ERP的固化应用相匹配。..

判定ERP项目是否成功的条件

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ERP项目本身是一个复杂的系统工程,涉及环节多,实施周期长,对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造,信息化的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多,它的工艺管理、计划和生产控制等有一定门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代,应用ERP的企业很多,但应用的深度和广度却十分不同,生产制造方面应用成功的是少之又少。 ..

成功实施ERP需要的因素

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要成功实施ERP,客户企业要具备一定的基础,包括管理、人才及相应的硬件设施等。ERP成功应用需要合适企业的软件平台,软件不但能较好地满足企业目前的业务需要,而且有灵活性和扩展性。除此之外,实施工作精心组织,科学管理,才能保证ERP项目成功上线。..


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ERP运行中的管理风险

作者:佚名  来源:网络

ERP权限功能设置上有权限管理、权限转移及参数调整风险。为方便各单位有效解决系统功能设置问题,项目组将管理员职责赋予某些关键用户,而个别关键用户又将系统管理员权限下放到最终用户,增加了系统功能管理的风险;为满足集团公司月末关账任务要求,各单位的业务审批可能流于形式,将审批权限直接转交其他人员,内部财务凭证监管难以落实,业务数据的真实性及准确性面临审计风险;在获得系统访问权限下,员工可能误操作调整系统的设置参数,导致系统中关于企业的商业机密数据(客户、供应商等)透明化,有可能给企业带来重大损失。

流程设计改造也有风险。在方案设计过程中,基于系统操作的简易程度,对现有流程加以微调、修补,从设计的合理性层面可能考虑较少,一定程度影响业财集成的效果,为运行后业务流程调整带来二次设计的风险;部分业务系统集成时较为仓促,短期内系统改造难度较大,诸多业务流程改造仍基于原有的管理模式,未从根本上对业务流程加以梳理与改造。

人员流动频繁也会带来实施人员和关键用户的流动风险。在项目实施阶段,多数项目实施人员临时抽调到ERP项目组,项目组缺乏与邮政企业对接的绩效考核办法及晋升渠道,实施人员留在项目组的主观意愿不高,借调期结束后,已经熟悉项目情况的实施人员大多数选择返回原工作岗位,对项目的影响较大;ERP推广上线阶段,要求各单位选派关键人员参与培训学习,各单位由于概念不清,大多临时组织上报人员名单,参加培训的人员回去后可能从事另外的工作,致使二次培训无法在省内开展。

还有运维力量不足的风险。在目前各省(区、市)邮政和速递板块上报的问题中,运维人员发现很多问题是重复问题,降低了运维支撑的工作效率。这主要源于初期邮政方解决问题的能力有限,问题答复依赖于实施方顾问,且对问题及答复未进行有效归纳、整理,未形成逐步完善的知识库;在实施阶段,运维队伍无法深入到ERP实施中,与实施方沟通联系不紧密,知识转移的效果不明显。部分运维人员不清楚系统功能原理与设计方案,仅片面了解系统软件的基本操作,尚未达到二级运维的支撑要求。

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