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简单介绍一下管理软件

作者:佚名  来源:网络

一、企业应用软件分类
    我们是做企业应用类软件的,在我们角度来看,我们把企业应用类软件分为四类:
    1、业务操作类:如收银/支付/结算收费/核算、仓储物流配送客服。这些工具都是为了高效准确的完成手头的业务
    2、MIS类:就是信息记录下来,为了方便事后追溯查询或者汇总统计
    3、管理类:这类软件一般是以PDCA为主线,计划牵头,审批在中间,注重把多部门串联在一起
    4、分析类
    大家往往喜欢把企业应用类软件一股脑都叫做ERP软件,什么需求都往里放,这往往会出现一些常见问题:如定制难度大,如架构不支撑,如性能不佳。就是因为一个软件种类都有它的特性优缺点,你非要拿一个东西做所有东西,当然不伦不类了。很多企业CIO、很多小软件公司,并未弄清楚这是根源。所以我一开头就把这个小分类先摆上。
    二、所谓的实施失败
    这些问题都是我们十多年掰饬了N多次得出来的,大家不用再每次掰饬了。世界上本就有路,是你见识少所以以为没有路。
    实施失败,一般三个常见现象:
    1、由于重大分歧而终止项目。这个发生可能性小,软件企业都是为了赚钱,不会轻易坚持什么原则,能做的基本都答应了。一般重大分歧大多是签了单以后方向360大调整,项目不划算了。为啥会方向360度大调整,一般常见的根源就是:上头换人了。就这么简单而可笑,但别笑,这就是常见原因。
    2、上线了,但过了一段时间后,用的人越来越少,用的模块越来越少,录入的数据越来越少。一般都是IT部门、业务部门、高管和老板,都对信息化报无所谓态度,业务部门也不推着用,老板也强要求着用,IT部门也不着急。有人说,那买软件当初是为啥。唉,老板也是人啊,他只不过是创业了,你没创业,就这点区别。人就有七情六欲,买软件和买其他东西都是一样的。企业是由七情六欲的人组成的,你指望它客观理性?
    3、使用了,但立项前讨论的目标问题并未解决。这一般是立项时的目标问题就不清晰。我们经常会看到立项目标呈现两极分化,一级是太高,什么用IT信息化提高企业管理水平、提高效率、提高质量这类大空话,一级就是太低,都是很具体的点上的小需求。
    你还见过哪些常见的企业应用软件实施失败的现象呢?
    何为ERP实施失败呢?
    三、我们到底在定制什么
    企业应用软件定制多,这是业界常态。但仔细掰开揉碎,就那么几类:
    1、报表类:增加或修改各种查询清单格式、统计报表
    2、集成类:需要和企业现有上线使用的各类应用打通接口调用或数据。中国很多地方上的民营企业一开始购买的是本地小IT公司开发的小软件,都没啥标准或API,现在要集成,就生生接呗
    3、流程类:一种是复杂配置,另一种就是复杂配置都配置不来了,流程太奇葩了,需要定制开发了。为啥流程太奇葩?因为在中国,人情和山头大于制度,我是老臣我是权臣,我就这样办。企业老板创始人也是投鼠忌器,到处平衡企业内部势力,小车不倒尽管推
    4、数据类:过去系统的数据导入、补全、校验、修正。异常数据的检查、修补。这是最耗时间的
    5、迁移类:系统拆分、合并。这不亚于把血管先断开再接上的复杂
    我们的定制开发需求时长就主要消耗在这些地方了
    四、需求定制是怎么回事
    我们再来看看定制需求一般怎么发生,我们常见的发生周期是:
    1、上线前。因为软件没有人使用,只是在IT部门部署好,IT部门的人内测,也邀请一些业务部门骨干录入一些数据,证明业务过程能跑通,数据能对得上。在这个内测过程中,每个人都会提出一些需求。这还是非常好非常务实的需求。
    最烂的上线前需求是,企业IT部门要求企业实施软件人员给业务部门对着软件讲操作讲业务流程,边讲,底下人你一嘴我一嘴随便提问提需求,你都得记下来,然后企业IT部门往往会派一个忠心耿耿、PDCA特别紧的小姑娘跟进,让你必须承诺兑现修改。
    2、上线后。一上线一使用,发现过去搞了那么多需求和定制,都是一小撮人意淫,真正的一线操作人员的操作需求根本没注意到,这时一操作发现问题了。赶快改吧。说明啥,说明上线前的需求和定制都白费了,都意淫了。我们总是在实施前就和客户说起这个常见现象,但大多数客户还是掉进这个坑。人啊,控制欲太强,这是根源。
    3、验收前。听说我们试点实施完了、要验收了、要撤场了。企业IT部门着急了,怕软件公司一旦撤场了自己背锅,所以要把能想到的问题都彻底解决了。所以又会有一大波需求袭来。
    五、所谓需求
    我是理想派中的务实派,也是务实派中的理想派。
    我既研究管理,又作为高管在实践管理,又设计管理软件,又带领团队实现管理软件,还力求用管理软件来管理自己的团队,这些我都经历过。
     我也待过官办国企、创业型民企、成长型民企、大型民企,我既担任过小兵,也担任过中间层,也担任过高管CXO,也亲自和老板一同创过业打过江山,背过销售业绩,也头疼过给员工发工资断粮的问题。
    对于我这样既做过互联网电子商务,又算创过业,又做过企业应用,管理上做到CXO,技术深度上做到CTO的人来说,对需求的理解,一般都回归朴实了。
    我个人观点,大部分企业的问题,都是可解决可不解决的。解决了,企业也不会明显增加收入,不解决,企业也不会明显减少收入。
    我也亲身经历了,管理好,企业也没有业绩一飞冲天,后来行业遇到低谷了,企业正好也内忧外患时,管理的再好,发现也出了许多幺蛾子事件,企业并没有因为过去管理精细井井有条而保底。这就是现实。所以别太迷信管理。
    有限的精力多去挣挣钱,增值永远比在内部折腾内部人有价值的多。
    有问题解决问题,小车不倒尽管推。心态稳,持久性强,别认为这事不干就会死。企业离了老板都不会死(我正好经历过这档子事),何况这些毛毛雨。
    一切都是手段,不要太意味想到用软件解决问题,别钻牛角尖,手段可以百无禁忌守正出奇,目的最重要,目的最重要。赚钱就是目的,所有的企业都绕不开这个问题,最终还是会回到这个原点。
    简化ERP,先简化思维。复杂问题简单化,才是好带头人。

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