（1）HR系统的管理结构
传统的国有企业在组织HR系统工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。 而在新兴企业中，HR系统又简单地成了人力资源部的工作，考核重点集中在行为绩效，而对工作的实质内容的评价，常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。我认为，一些企业或咨询公司推行的所谓360°管理考核体系，是对360°管理理念的机械化理解，其结果是耗时费力，没有多少实际价值。 在HR系统过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。 因此，在制造业企业中，我更倾向于将综合管理部或企划部，设定为企业HR系统的归口管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理职责。 HR系统的管理结构，关键词：归口管理、辅助管理。
（2）HR系统的KPI（关键绩效指标） 一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称 为任务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。 虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现：选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。 例如：一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。 因此，在企业咨询时，我常常会将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实施和操作。 HR系统指标，关键词：战略、责任、定量、定性。 （3）HR系统的管理周期
我在这里提出的管理周期，是指企业要多长时间对HR系统进行一次完整的考核、反馈和评价。 目前，由于企业开展HR系统的目的主要是用于指导奖金的分配，因而考核期往往与奖金分配周期保持一致。 在实践中，我将管理周期分为两层：第一层是评价周期，可以与奖金分配周期保持一致。评价周期主要适用于设定周边绩效指标和部分任务绩效指标的管理周期。 第二层是指标周期，不同的绩效指标需要不同的考核周期，可以分别按月、季或年设定或累计。 通常，评价周期比大部分指标周期要长一些。例如，对于周边绩效的指标的管理周期，通常是半年或一年，因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。分层设定管理周期的价值在于：在适宜的时间段内，考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见，便于快速响应和改善，避免HR系统评价的滞后风险。
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