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ERP系统的管理风险

作者:佚名  来源:网络
管理风险
权限功能设置上有权限管理、权限转移及参数调整风险。为方便各单位有效解决ERP系统功能设置问题,项目组将管理员职责赋予某些关键用户,而个别关键用户又将ERP系统管理员权限下放到最终用户,增加了ERP系统功能管理的风险;为满足集团公司月末关账任务要求,各单位的业务审批可能流于形式,将审批权限直接转交其他人员,内部财务凭证监管难以落实,业务数据的真实性及准确性面临审计风险;在获得ERP系统访问权限下,员工可能误操作调整ERP系统的设置参数,导致ERP系统中关于企业的商业机密数据(客户、供应商等)透明化,有可能给企业带来重大损失。
流程设计改造也有风险。在方案设计过程中,基于ERP系统操作的简易程度,对现有流程加以微调、修补,从设计的合理性层面可能考虑较少,一定程度影响业财集成的效果,为运行后业务流程调整带来二次设计的风险;部分业务ERP系统集成时较为仓促,短期内ERP系统改造难度较大,诸多业务流程改造仍基于原有的管理模式,未从根本上对业务流程加以梳理与改造。
人员流动频繁也会带来实施人员和关键用户的流动风险。在项目实施阶段,多数项目实施人员临时抽调到ERP系统项目组,项目组缺乏与邮政企业对接的绩效考核办法及晋升渠道,实施人员留在项目组的主观意愿不高,借调期结束后,已经熟悉项目情况的实施人员大多数选择返回原工作岗位,对项目的影响较大;ERP系统推广上线阶段,要求各单位选派关键人员参与培训学习,各单位由于概念不清,大多临时组织上报人员名单,参加培训的人员回去后可能从事另外的工作,致使二次培训无法在省内开展。
还有运维力量不足的风险。在目前各省(区、市)邮政和速递板块上报的问题中,运维人员发现很多问题是重复问题,降低了运维支撑的工作效率。这主要源于初期邮政方解决问题的能力有限,问题答复依赖于实施方顾问,且对问题及答复未进行有效归纳、整理,未形成逐步完善的知识库;在实施阶段,运维队伍无法深入到ERP系统实施中,与实施方沟通联系不紧密,知识转移的效果不明显。部分运维人员不清楚ERP系统功能原理与设计方案,仅片面了解ERP系统软件的基本操作,尚未达到二级运维的支撑要求。..


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