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知识管理系统

知识管理系统实施后的推广与支持

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制度化阶段既是知识管理系统实施的结束,又是企业知识管理的一个新开端,同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段,企业必须重新定义战略,并进行组织构架及业务流程的重组,准确评估知识管理在企业中实现的价值。 ..

知识管理系统试点分析

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知识管理系统试点的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理,并对知识梳理结果进行分析,以确定知识管理具体策略和提升行为。 知识管理系统试点是知识管理从战略规划到落地实施的阶段,根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析,应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。..

知识管理系统的认知及规划

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知识管理系统的推进是一套系统工程,在充分认知企业需求的基础上,详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。..


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KM系统知识传播的层次性

作者:佚名  来源:网络
导语:对于高层的KM知识传播,宜采用面对面的方式,你不能期望你的老总成为知识管理的专家,所以最好是有外部的咨询顾问参加的访谈的形式对高层领导进行KM知识传播,借外部顾问的手和嘴,一方面弄清楚老总对KM的要求,另一方面是控制老总的“预期”,让老总知道过程、投入和成本。
中国大部分的KM项目是由领导发起的:总经理、副总、总工程师、CIO、CTO等,他们发起后交待或者布置某个部门去具体负责推进。在这个方面,经常出现的一个问题是领导们容易将知识管理想成“灵丹妙药”,对知识管理的功效期待过高,对于知识管理的资源投入、成本和过程基本没有概念。领导们这种认识容易造成的后果是对具体KM负责人的“不满意”:由于期望过高,而事实总是那么无奈,会觉得KM负责人不得力。
对于高层的KM知识传播,宜采用面对面的方式,你不能期望你的老总成为知识管理的专家,所以最好是有外部的咨询顾问参加的访谈的形式对高层领导进行KM知识传播,借外部顾问的手和嘴,一方面弄清楚老总对KM的要求,另一方面是控制老总的“预期”,让老总知道过程、投入和成本。
知识管理实施不下去最容易出问题的地方在中层:如果一个部门经理不买账,那么基本上他的部门也不会真诚的参与KM实施,但KM实施却是要“帮助”他们的业务,是不是很丧气:我来帮助你,你却不理我,还觉得我给你找麻烦?
对于KM部门的人。他们的职责是但见企业知识管理框架,传递KM知识和方法,树立标杆和典型,提供知识服务给其他部门,建立知识管理的文化。理想的结果是各个部门整天请你去指导他们部门、业务单元的知识管理,做内部的KM咨询顾问。这就要求你在知识管理上要比人家懂得多,能够真正的提供出有价值的见解、方法、工具和案例。这个是在KMC的从知到行知识管理理论与实施培训中有提供。
对于中层的拒绝,第一是不了解KM,那就要向他们说明白什么是;第二是觉得与己无关,那就要让他们知道KM是提高他们部门和他们自己绩效的;第三个就是要告诉他们具体的常用方法。如果他们能理性认识KM,看到KM能带来的效果,知道如何去做,那么这个阻力就会小很多。这也是我们在“非知识管理经理的知识管理”中深入去阐述的。
 对于普通员工。流程+制度+个人知识管理(人还是关注自己更多一些)是个好方法。


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