1. 好时
1999年9月，好时公司当时的CEO兼董事长Kenneth L. Wolfe向华尔街分析员称道，他们新安装的ERP系统略为棘手。尽管万圣节糖果季让他们有源源不断的订单，但好时的新系统却问题频发，举步维艰，让他们觉察公司无法在万圣节准时发运价值1亿美元的Kisses和Jolly Ranchers 糖果。
平心而论，问题可能不是出在ERP系统上。
好时迫使软件进行最高端的实施，决定采用复杂的新软件组合，包括新的ERP、CRM系统，和新的供应链物流（分销与仓储）系统。好时公司的ERP很可能是正常的，罪魁祸首实际是这些不同软件的混搭。
不管怎样，当好时公司公布这个消息时，他们的股票一天跌了8个点，并且使得一些大型企业不仅不信任ERP，还对所有的技术进步望而生畏。
最终，好时公司渡过难关了，股票恢复正常，公司持续发展。实际上，问题在短短几周之内就解决了。分析家随后报道说，好时公司在这次实施失败之后，分销业务更加蒸蒸日上了。
2. 惠普
2004年5月，惠普的服务器制造业务遭遇了沉重一击，他们的新ERP软件无法与高度定制的订单保持同一节奏。尽管ERP已经事先规划好了所有能想到的可能性，却没能预料到，订单量激增35%意外发生在了这一错误的时间。
在惠普的案例中，我认为我或许能对ERP软件有所指摘。
尽管惠普在全力操持大规模的应急计划，一场疾风骤雨却不偏不倚地降临在了上线的当口。即便在囤积了数月的服务器预期订单，确保员工通过了无数次新系统测试后，惠普这次预料外的，无从解释的订单激增把存货量全都耗尽，让公司的客服代表惊慌不已。
惠普总共耗费了1.6亿美元，把交付成本提高了35%到40%，才弥补了损失的制造时间，还白白把大量的商机拱手让人。
不过最后，惠普的订单还是实现了平衡供求，留住了员工，也发展了业务，新的ERP系统运作良好。
3·耐克
2000年6月，耐克公司的新系统碰钉子了。不仅是碰钉子，耐克的所有系统都经历了一场黑暗的供应链噩梦。究竟是怎么回事呢？公司的系统多下了几千个Air Garnett运动鞋订单，少下了几千个Air Jordans的订单。
老话重说，平心而论，罪魁祸首可能不是公司的ERP软件。
耐克的商业模式依赖于自身创造运动鞋行业的供需。当公司实施了依赖历史数据的新预测系统时，这是与耐克的企业意愿相悖的，他们只是错在了信任该软件能够提供自己想要的答案。
事与愿违。耐克的订单和制造问题造成了1亿美元的损失，股票价格下跌20%。
乍一听，我们认为是耐克授权员工来评估新软件的结论，然而，他们在此步骤中太过想当然，没有向员工下达明确的指令。这就和大学数学老师常提醒你检查计算机的计算结果一样，企业也要时常提醒员工复核系统的结果，以防出现意外。
最后，耐克公司安装了新的ERP系统，完成了当初的目标。他们缩短了生产周期来配合零售订购周期，并且在提高利润的同时降低了对现有库存的依赖程度。他们还减缓了后续软件实施的节奏，来确保技术上的成功。
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