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ERP系统实施过程中的风险控制 |
| 作者：佚名 来源：网络 |
| 导语：一切把ERP系统新项目作为是资询方的新项目都是造成失败。缘故是资询方不太可能对公司有刻骨铭心的掌握，也不太可能为公司作管理决策。资询方的关键义务是向客户出示管理改善的提议和服务支持。公司只能把ERP系统新项目真实作为自身的新项目，才可以充分运用资询方的功效和保持管理转型的总体目标。 |
第一，执行ERP系统应当认真落实“总体规划、逐层执行、关心示范点、不断提升”的执行对策。
一些公司保证了“总体规划，逐层执行”，但忽视了“关心示范点，不断提升”，在某一环节工作中进行后，仍未就ERP系统对管理的推动和必须不断提升层面开展小结，并毫不动摇地开展事后促进。ERP系统“发布”并非新项目的完毕，只是一个新全过程的刚开始，事后执行必须学习培训和软件适用，必须持续改善、学习培训和融入。
第二，ERP系统的取得成功执行不可或缺人的功效。
即ERP系统基本建设必须公司內部全体人员参加，规定管理层、管理层、操作层各个有关工作人员紧密配合，而不仅是好多个IT工作人员的事。最先，要有公司高层住宅管理的超强力适用。ERP系统的执行应是一把手工程，假如公司高层住宅不可以保持清醒地了解执行ERP系统的目地和风险性，就不容易引入充足的資源参加到新项目中，不容易资金投入充足的活力参加新项目的各种各样重特大管理决策。不容易为ERP系统新项目构建充足的气势，使全体人员在观念上搞好迎来管理转型的提前准备：次之，各个部门要积极开展。许多公司在ERP系统新项目初期会把它当做是IT单位或策划单位的信息工程新项目，新项目工作组一般 只由IT工作人员和顾问构成，而沒有各个部门的参加。那样造成的不良影响是新项目周期时间的拖长和整体資源的奢侈浪费。由于IT工作人员欠缺业务流程背景图和管理技能，而咨询顾问对公司的掌握偏少，新项目工作组的工作中結果通常不被各个部门接纳，并且新项目的管理决策周期时间一般 很长。第三，公司执行ERP系统时，应与资询方紧密配合。
一切把ERP系统新项目作为是资询方的新项目都是造成失败。缘故是资询方不太可能对公司有刻骨铭心的掌握，也不太可能为公司作管理决策。资询方的关键义务是向客户出示管理改善的提议和服务支持。公司只能把ERP系统新项目真实作为自身的新项目，才可以充分运用资询方的功效和保持管理转型的总体目标。
第四，挑选适合的软件及经销商。
公司內部的IT工作人员尽管也可以开发设计一些管理信息内容系统软件，但这种软件没办法反映优秀的管理观念，通常是手工制作管理的翻板，用优秀的专用工具去维护保养落伍的管理观念和规章制度。因为ERP系统系统十分巨大繁杂，本质并不是好多个IT工作人员能够进行的，并充分考虑IT工作人员的高流通性和系统的高依赖感，因而公司一般来说理应选购完善的技术化ERP系统软件，并对于公司特点，机构本公司內部的IT工作人员相互配合软件经销商开展一定水平的二次开发。另外，ERP系统选型不单纯性是挑选软件，至关重要的是挑选软件企业。公司应依照最可用标准，货比三家地挑选适合的软件和经销商。
第五，充足的信息提前准备。
沒有精确的信息就沒有取得成功的ERP系统。从ERP系统执行新项目刚开始，就高度重视信息提前准备工作中，是防止执行风险性的关键要素。信息提前准备包含数据统计分析、标准统一、信息倒进等工作中。确立新项目中的信息管理机构及义务是十分必需的。第六，普遍的文化教育和学习培训。
应用ERP系统系统将在挺大水平上更改职工目前的实际操作方法或步骤，假如在系统交付使用前错误客户开展充足的学习培训，将立即造成很多信息不正确或实际操作不正确。而ERP系统系统是主导性较强的系统，业务流程的实际操作会全自动在会计中反映出去。若有很多的业务流程错误操作，会计系统将造成混乱。这都是一部分公司执行ERP系统不成功的缘故之一。
ERP系统是IT技术性与管理观念的结合体，ERP系统是信息化时代的当代公司向现代化发展趋势的更高层住宅管理方式，它能尽快适用公司各层面的集成化，达到公司的管理总体目标，并将给公司产生更普遍、更长久的经济收益与社会经济效益。
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