客观地说，GMACCM不是个守旧的大公司，相反它对采用新技术一直具有积极的态度，而PwC也不是泛泛之辈。这样的组合也出现了问题，肯定有着案例所没有涉猎到的深层原因,恐怕双方都要对项目的失败负有责任，既然PwC不愿意发表评论，笔者也不好妄加猜测。
GMACCM的客户是一帮平均贷款300万美元的VIP级客户，要让他们记住一大堆号码，享用电话自助服务，GMACCM的确是有点自找没趣，难怪竞争对手要以此来攻击他们。可见，CRM不只是简单的降低成本、提高效率的手段，它必须“看人下菜碟”，人性化一些。
人性化说来简单，但做起来也不容易。现在有些企业把呼叫中心的业务代表培训得跟机器人一样——“您好，**号为您服务”“请稍等”“让您久等了”。每次都是这几句话，一个字不多一个字不少，腔调都是一模一样的，让人总觉得缺点儿人与人沟通的亲切感。对客户而言，他需要的不是业务代表标准模式的应答，而是真正帮助自己解决问题的真心。也许未来自动应答系统普及到可以完全代替人工坐席的时候，人工坐席反而会大行其道。
再看欧文斯康宁公司。当初，它的经理层在启动CRM项目上的策略——在大规模铺开前，先在小范围内进行试点并没有问题，但他们选择的试点分散，也缺乏统筹规划，且没有得到公司高层的支持，所以试点总被其他原因打断就不足为奇了。后来的发展本来可以成为一个成功的开局——开始制定统一的计划和全面预算。可惜人算不如天算，CRM的胳膊最终拐不过ERP的大腿，在公司全面推进ERP的大背景下，CRM遭到忽视是必然的。
本来帕尔修斯的CRM不应该出现问题，问题也不该出在两万美元上。笔者认为，新兴公司领导们的心态注定了帕尔修斯的CRM系统的结局。案例中描述的情形在国内很多新兴公司中都可以看到:待掘得第一桶金后，所有的人都处于兴奋状态中，一心想着往上冲，发布新产品、增加销量、扩大用户群、争取更多的收入。至于客户的反应，“人人都这么忙，先放放再说了”。
三家公司的失败还有一些共性：其一，公司内部支持CRM的员工因为理念认知的不同，在CRM遇到挫折后离开了公司，使这些公司失去了纠正错误时可以依赖的人才基础；其二，它们都因为CRM而遭受了损失，不仅仅损失了CRM的投资，更大的损失是因为CRM没有成功而带来的潜在损失。GAMCCM用了两年的时间来挽回失败的CRM给它带来的不利影响；康宁无法计算因为六七年没有CRM而造成的损失；而帕尔修斯则失去了本应有的30%的年增长率和500家增长最快公司的席位，以及由此可能带来的潜在收益。
对于企业来说，掌握的客户信息越全面，了解客户越深入，就越能够贴近客户需求提供有针对性的产品和服务，极大地提升客户满意度。同样这也是把双刃剑如果使用不当操作不当将会让企业面临崩溃或者破产。
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