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企业是否需要业务流程管理伟创软件 -> 流程管理系统
业务流程管理（BPM）实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。
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华为如此强大的核心因素——流程管理的魅力伟创软件 -> 流程管理系统
以任正非的低调，华为可能不会和“云”这类时髦词联系在一起，正如面对“互联网思维”汹涌而来，任正非只是提醒华为人做好自己的事。
但是，细看华为的一路成长就可以发现，如果没有对客户诉求（华为还没有提用户概念）的精准把握，如果不能够快速调动人力资源去匹配这些诉求，怎能以一个后来者的姿态逆势而上？
从这个角度说，华为的组织一定是“云化”的。我们来分析它是如何造云的。
所有流程指向客户需求
其实，华为的行动远远比公众想象的要早。..
业务流程管理选择应注意哪些方面伟创软件 -> 流程管理系统
企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。..
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流程化系统何以面对企业遇到的一些新挑战 |
| 作者：佚名 来源：网络 |
| 导语：流程化系统加强了横向之间的协同，而对于纵向业务系统的现状、人员的现状、资源的现状，又讲不清楚了。这就是较早实现流程化驱动的企业遇到的一些新挑战。
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2003年至今，IT服务管理在我国蓬勃发展，得到了金融、电信以及国内部分大型企业的普遍认同，并在这个领域进行了深入实践。 IT服务管理的核心理念之一是强调IT服务的流程化，这两年来，通过实施变更流程、发布流程等，金融、电信等企业已经在流程化方面取得一定成效。 但是，随之而来的问题是，这些企业的流程化又面临着一些新的挑战。新挑战是什么？如何化解？
从ITSM成熟度看流程化
ITSM成熟度模型显示，最初的IT管理状态是混乱、无序的，随着IT服务管理的逐步实施，IT管理会从混乱到互动，再到主动的阶段。互动的、主动的两个阶段，实际上，也可以称为流程化驱动的管理模式。
通过第二、三阶段实施服务台、变更管理、发布管理等基本流程之后，IT管理的一些行为模式已经具有流程化效果，但是，具有流程管理并不等于主动管理。 所谓的主动管理是能够主动发现问题，主动解决问题，不让它变成一个故障。并且，要能够主动预估到今后一个业务系统的需求成本，然后整个资源的规划可以随之改变。这是主动化管理的一个关键，它需要有一个扎实的底层管理基础，然后一步步去实现。 通过实施问题管理、可用性管理、容量管理等，可以有效地提升主动式管理。比如，问题管理流程其实驱动企业去解决根源性的问题，然后来降低重复发生故障的总量，从而提升效率。容量管理可以帮助各种IT组织更好地规划和管理业务部门的希望值，使得资源投入逐渐走向一个理性阶段。
新挑战
经过二、三阶段流程化管理的实施，企业必然会获得诸多效果，但同样会面临一些新挑战。 例如，国内某电信分公司已经面临这种问题。在做了两、三年的流程管理之后，该公司已经基本跨越到一个主动化管理阶段，但也遇到了一些问题，这个问题是什么？ 原来，它的部门设置是横向的、根据业务系统来设置的，计费是一个部门，营业是一个部门，客户服务是一个部门。最初碰到很多明显困扰，比如效率问题，由于工作是跨部门进行的，这使得基础架构的维护工作存在效率问题和协同问题。
通过两、三年的IT服务管理摸索，现在已经基本进入了一个流程化的管理模式。流程化系统使得运维工作横向之间互动、协同了，比如要上一个新业务系统时，一定要组织网络部和系统部和应用组的人一起看业务系统规划。因为业务系统规划一定会带来基础架构需求的变化，不管做什么事，都会有跨部门的协同。 但是，进入流程管理之后，如今，如果你去问他，每天的维护工作到底应该是哪些，怎么做才是合理的，有哪些人在哪里做，做得怎么样？那么，他就讲不清楚了。因为流程化系统加强了横向之间的协同，而对于纵向业务系统的现状、人员的现状、资源的现状，他又讲不清楚了。所以，这就是较早实现流程化驱动的企业遇到的一些新挑战。 但是，这个新挑战不是没有办法解决，在国外已经具有成熟的方法来解决，就是用服务方式来驱动整个IT管理系统。
服务化解新挑战
从ITSM成熟度模型可以看到，主动化管理之后的下一个阶段是面向服务的管理。实际上， 以服务为驱动的方式就是看到流程化的不足，从而在流程管理基础提出的解决办法。当然，最高层次是面向业务的、以价值为标准的状态。
面向服务的方法，实际上是要做一个重新梳理的工作，就是把纵向的各个业务系统或者是一些服务内容，以及驱动这些服务需要职能、流程贯穿起来，并架构在原来的系统上。很重要的概念，即国外一些企业实际的做法，是针对每一块纵向领域要建立一个新角色。比如，按照原先预定的纵向方式对纵向体系负全责，要对它日常的每个职能、每一条流程执行的状况，对流程执行本身的有效性、对服务项目最终体现出来的服务水平现状和目标的差距、其成本的合理性等负全责，要做全程跟踪和相应的改进措施。从这个角度来讲，这就是服务理念比较关键的具体内容。 也就是说，在最初设计IT管理系统时，要增加一个纵向维度，在日常运作中增加一个角色，设计的维度要体现这些KPI（关键绩效指标），并对它们进行跟踪和协调处理。
实施需要技术整合
从技术上来说，要想实现服务方式，相对比较复杂，需要整合不同的工具。举例来说，目前，管理一个系统可能要用到系统监控工具；对于应用的管理，如果是比较成熟的开发应用，要采用基于这些平台的监控工具，因此，不同层面都有不同工具。 前几年，这些工具在中国市场其实还不是很成熟，但是，如今要把这些工具与容量管理、服务等级管理、高可用性管理结合起来，这些工具就会发挥非常大的作用。通过这些工具，采集IT管理方面的一些KPI，从而真正发挥IT管理的作用。
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