对待绩效管理系统的研究，不少人著书立说，最终目的只有一个，那就是：授人以渔而非授人以鱼。都希望能揭开覆盖在绩效管理系统表面的盖子揭示其真相，例如诺顿的平衡计分卡、还有KPI等管理工具，都是在教人们如何离绩效管理系统内在逻辑的真相更近一些罢了。
绩效管理系统不是一个独立管理系统，它是融入三大核心系统内的一个金线，若把三大核心系统比作企业珍珠的话，绩效管理系统系统就是穿住三个珍珠的线；从绩效管系统的内在特征来看，将有绩效目标的构成和确定、绩效目标的分解、绩效目标的实施与总结等，从表象特征来看，就有图表与数字，图表与数字反映来自各方面的信息，如财务信息、销售信息等。
至此，我们需要进一步来了解绩效管理系统到底内、外在逻辑是什么？
我们知道，绩效管理系统虽然不是企业成功的唯一法宝，但它所能起的作用是在所有其它条件相同的情况下对企业加以区别，企业做绩效管理系统有种种目的，若不结合行业现状和企业现状两方面，仅是依据企业老板的指挥棒转的绩效管理系统就很难有内在逻辑，因为纯是一个人的逻辑，不是真正绩效管理系统的逻辑。
第一层面的逻辑：绩效管理系统系统设计理念来源于企业经营理论。
什么是企业经营理论？经营理论是基于对企业的假设，管理大家彼得。德鲁克曾这样论述企业经营理论，他在《现代商业理论》一文中，曾指出，经营理论应该有三部分组成，一是组织对予年处环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。
如果将企业比作一条龙的话，企业经营理论就是龙头，绩效管理系统就是血和肉，三大核心管理系统就是龙骨，企业理论既然不是一成不变的，因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。
绩效管理系统的本质是帮助企业更好运营从而实现战略目标，是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。
第二层面的逻辑：绩效管理系统内各环节互存逻辑
绩效管理系统是一个过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬．柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议，他这样写道：“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。”
绩效计划是绩效管理系统的首要环节，是绩效评估面谈和谐的基础；绩效实施的依据亦是绩效计划，绩效实施离不开监督和辅导，管理人员通过各种手段了解员工的工作进度，与员工进行持续的绩效沟通，对绩效期间可能发生的各种问题进行预防或解决，帮助员工更好地完成绩效计划；绩效考核是对绩效计划实施后的信息资料进行总结、梳理、分析，继而得出结果；绩效反馈是指管理人员结合绩效计划和考核结果，与员工进行沟通，向员工反馈员工考核指标的完成情况，通过对绩效计划的检讨，与员工签订绩效改进计划，进入下一个绩效考核周期。
第三层面的逻辑：绩效管理系统输出结果有逻辑
绩效管理系统离不开企业经营理论，在制定绩效计划时，就对绩效结果有了预估，必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节，绩效结果才有意义。
绩效结果是对绩效计划的验证，是检验绩效计划的标准，比如说：若在绩效评估阶段，领导带头越野跑，沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统系统的致命打击。
绩效结果最关键在于如何应用，应更多应用于人力资源管理决策过程中，如员工职位晋升、培训与开发、薪酬调整等，这将有利于企业的绩效改善，主要是生产率方案的改善，因此，在对绩效结果的分析时需要本着客观的态度和出发点。
作为企业大都明白，要获得成功，就必须要比竞争对手做得更好，但如何才能做得更好呢？是不是有了绩效管理系统系统，企业就一定能获得成功易如取囊中之物呢？答案自然是肯定的，因为企业获得成功的因素是其它方面的管理如运营、市场或研发等，而不是成功的绩效管理系统。
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