1、企业ERP系统的深化应用可以从哪几方面着手？
从80年代开始到现在，已经有很多企业应用了ERP系统，大家都关心从核心的ERP扩展出来，我们要着重做些什么？
首先从一个企业的整体来讲，供应链是一个非常重要的环节，企业同供应商、渠道、客户等上下游企业之间的协作，同时引申出来的如协同、门户等，都是企业深化的方向。
其次，企业的管理系统要最终能成为企业领导的决策工具，为领导的决策提供依据，进入绩效管理的层面。
2、您认为企业在ERP深入应用的过程中，最大的障碍是什么？应该如何规避？
系统是一个工具，往往障碍都在人为因素，所以必须要有规范的制度来保证，比如在数据录入和数据校验中要有完整的制度来保证数据的正确。
另外一个难点在和供应商的协同上，比如管理供应商库存，企业会面临如何保证数据准确的困难。
3、ERP系统上线后，企业信息部门如何可以保证系统的动态变化？
企业的业务流程在ERP系统上线后，一般有两种变化：改变现有的业务流程和产生新的业务流程。
企业改变现有的业务流程时要必须保证其ERP系统有一个好的软件架构，比如infor公司的产品，在企业业务流程变化时，它可以根据企业业务流程的变化做出调整，同时根据变化将系统中涉及的所有报表自动更新。
企业产生新的业务流程时，我们看到每一个事件处理是由服务组成的。在系统中，一个新的业务流程增加相当于增加一个新的服务流程，通过这种开放式的架构，以及新服务流程的增加来处理企业业务流程的变化。
4、很多企业在实施ERP的时候采取的方式是先固化后优化，上线后企业应该如何优化他们的业务流程，您对此有何建议？
我们可以看到很多ERP实施失败的项目，往往产生在几个问题上：
（1）企业领导对ERP的期望值过高；
（2）第一期工程所包括的内容过多；
很多企业急于看到效果，但ERP实施的关键是企业能够通过黑字白纸将企业的业务流程描述出来，如果做不到这一点，就说明企业还没有准备好上ERP系统，有了蓝图以后，通过供应商将整个蓝图与软件系统相对应，这个过程占了整个实施过程的40%，而这40%做完以后，企业还没有看到任何效果，但我们如果可以踏实的做完以后，系统就成功了一半。往往企业出现的问题就是这些步骤没有很好的实现，蓝图没有固化就急于实现。
企业上线以后的优化，我个人认为是供应商的一种托辞，是系统有漏洞的借口。反过来讲，如果企业蓝图制定的非常好，将项目分为1期、2期、3期，这样是不需要进行优化的。如果流程有增加、变化只需要对受影响的部分作出调整就好了。
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