一、奖金如何分配？哪些人应该获得加薪，哪些人没有？
二、出现职位空缺时，谁应该获得升职？公司内部有没有出色的候选人随时可以填补空缺，或者还要去外面寻找合适的人选？
三、公司里绩效最优秀的（目前表现出色，并且有成长潜力的）是哪些人？有没有相应的留人策略，以确保他们不会离职？
四、公司里绩效最糟糕的是哪些人？我们需要怎么处理这些人？哪些还值得挽救，哪些应该请他卷铺盖走人？
如果企业没有一个设计合理且使用得当的绩效管理系统，就没法正确回答以上问题。更糟糕的情况是，在有些组织，这些问题甚至没有被问起。很多企业根本不知道自己是否拥有实现组织战略目标所必需的人才，所以他们的增长之路就异常艰辛。
但是，也有很多人长期为废除绩效评估而呐喊，理由是企业的绩效评估系统所收集的数据不准确，各类表格设计不当，还有就是不管是经理还是普通员工，在使用这个流程时都有几分别扭。
不过，所有这些抱怨频发的地方―糟糕的表格、低质的数据、无效的讨论―都不是问题根源所在。真正的问题是几乎所有与绩效管理流程相关的人员，包括高管、评估者、被评估者以及人力资源专员，换句话说，就是所有人，都没有理解清楚隐藏在绩效管理背后的最基本的概念。
绩效讨论的目的是什么：
绩效评估失败的一个最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是评估。好好听着，所谓绩效评估就是经理对下属工作质量总体意见的一个正式纪录。
这里最重要的一个词就是意见，也就是说要求经理针对下属的工作表现给出一个确切的评价。它不是经理与下属谈判的产物，而是他针对对方在过去一年或半年或一个月里的表现给出的一个判断。
关于绩效管理的一个很大的误解，就是经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。实则不然。如果经理坚持的标准相当苛刻，员工是不大可能买账的。现在我们要纠正这个误解，双方会谈的目的不是为了取得一致意见，而是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。
企业高管通常对绩效管理领域里的最佳实践与新趋势有两个担忧。一个与建立问责制的企业文化有关，在这样一种文化氛围下，各层级的经理根据严格的标准，对手下员工的工作表现做出如实评价，并对自己所做出的这个判断负责。另一个与差异化有关，即经理区别对待不同下属的工作表现，并公开表明哪些员工是明星员工，哪些员工绩效表现比较稳定，哪些员工是落后份子。
关于明星员工、表现稳定者、落后分子的区分，你一定要确保正确无误，这对人才管理措施的成功非常重要。但如果企业给经理提供更多的员工评分等级，以强化差异感，反而会适得其反。
如果你问员工为什么一个公司要有绩效评估系统，几乎所有答案都可能与薪酬有关。这也对，因为如果我们认为企业应该根据员工的绩效来确定他的薪酬，那么就必须有这样一个衡量绩效的机制存在，以确保奖金分配的公平。但是，如果组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务，这也是关于绩效管理的第三个误解，那么绩效评估结果将沦为经理人为自己的下属争取好处的“帮手”。
如果绩效管理系统将员工的评分等级与他的加薪幅度紧密连接起来，那么他的经理就会在如实评分与宽大处理之间纠结。我们可以理解经理的这种心态，通常他们都想对自己的下属慷慨点。为了体现这一点，他们可能人为地提高下属的评分等级，以帮助后者获得加薪。
解决办法之一是分开进行薪酬讨论与绩效评估结果讨论，将评分等级作为决定调薪的主要决定因素而非惟一决定因素。虽然这样分开来讨论会增加一些行政负担，但它能促使组织考虑以下关键因素：员工个人拥有的独一无二的技能；要降低员工辞职的可能性；要奖励高潜质的员工；其他与最终调薪决定相关的因素。
额外的行政负担有可能是企业对现有的绩效管理系统进行大变革的最大障碍。“这太费时间了！”有些经理人这样抱怨。要切实做好变革确实费时间，但这一切都是值得的。做预算是另一种费时费力的流程，但绝对值得企业去做，变革绩效管理系统同样有其价值。
流程本身并不是导致“费时”的罪魁祸首，而是经理人没有厘清自己在哪个时间阶段对哪个员工有怎样的期望。在绩效评估周期中罗列你期待的事件各有哪些，就能有效地减少关于“费时”的抱怨。
虽然绩效管理系统为企业提供了很多有用的信息，帮助他们做出诸如调薪、升职、培养以及终止雇用合同等决定，但组织做绩效评估的终极理由只有一个―这是领导层的伦|理责任。每个职场人士都希望获得以下两个问题的答案：第一，你对我的期望是什么？第二，我有没有达到你的期望？绩效管理系统的一个非常有价值的副产品，就是为组织做出其他决策提供有用的信息，但这个系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。
今天，有些公司的绩效管理之所以不成功，理由其实是不言而喻的。出色的经理人可以化腐朽为神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能变得有用起来。但如果是一个资质平平的经理人，你就是给他最高级的系统和最完善的培训，他还是不能管理好手下员工的绩效。
我们并不是要鼓励你去改进培训体系与绩效管理系统中诸多表格的设计。但如果你这样做了，回报终有到来的一天。因为你能确保所有与该系统有关的人员都弄明白为什么我们公司要有它的存在，最高管理层对大家的期望是什么。当组织把与绩效管理有关的误解都弄明白了时，该系统的有效性就能得到极大加强。
与绩效管理相关的三个主要误解：
误解正解
一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。
二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。
三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。
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