曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求；还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。
这些现象，充分体现了企业内部“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。 其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即应满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求；他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。
笔者认为，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台、采用统一的信息化的业务流程描述语言和设立统一的业务流程管理部门。 所谓信息化的业务流程管理平台即企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。 当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。
比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，此流程管理平台应能自动转换成ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换成各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮”即统一平台上的流程与各自所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。 与之相适应，对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼。而在目前的企业中，这样的部门一般是没有的。
那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定！上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节。 简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。要避免这两张皮之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。
其一是建立业务流程合规审核制度；其二是通过管理信息化来固化业务流程。第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规风险报告。第二种方法是目前的趋势，管理信息化不但可以固化流程，而且还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。 但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。
所以在进行诸如ERP项目的实施中经常可以听到“这个业务是否进系统这样的问题”。 另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。
造成这种现象的原因其实也很朴素，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。
久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。
综上所述，一个功能强大的信息化的业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。
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