一、ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面：
(一)体现对整个供应链资源进行管理的思想。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
(二)体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
(三)体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
二、应用ERP与企业的关系
(一)实施ERP是企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。
(二)企业管理班子要取得共识。要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
(三)ERP的投入是一个系统工程。ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
(四)ERP的实施需要复合型人才。他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：1、缺乏规划或规划不合理;2、项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误;3、实施过程控制不严格，阶段成果未达标;4、实施效果未做评估或评估不合理;5、系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;
四、ERP系统在企业实施过程中的注意问题
(一)需求分析，确定现实目标。国内企业发展越来越快，管理模式逐渐跟不上市场的发展，所以急需用ERP系统来提高管理，这种情况往往存在需求风险。企业在准备应用ERP系统之前，需要理性地进行需求分析：企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统是否能够解决？在财力上企业能不能支持ERP的实施？基础管理工作有没有理顺？人员的素质够不够高？准备在上ERP之前是否需要咨询公司协助？如果能够决定什么是正确的事，然后再正确地做事，风险将大大降低。
(二)全员参与的“一把手”工程。都说ERP 是“一把手工程”，只有高层领导重视，才能使ERP实施获得成功。但现实是“一把手”太忙，往往只是名义上的项目领导，企业的CIO又没有足够的权力，项目将很难推进。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此一把手的参与是必需的。团队对ERP实施在初期学习热情高，但持续信心是成功实施ERP的必要条件之一。
(三)建立项目管理体系。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中，必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。
(四)数据基础信息的完善。信息是正常运行的保证，数据必须准确。很多企业在基础数据的准备上很难投入足够的精力，结果是“输入了一堆垃圾，最后输出的还是垃圾”。ERP基本的运行平台就是建立在数据的基础工作上，为ERP 导入后的正常运作奠定了基础。
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