一、企业领导的理解和支持是项目实施成功的关键
企业实施ERP项目，早已不是多年前的面子工程，现代企业的管理者对企业管理和市场竞争都有了更深层次的理解，但是多数的企业领导并不清楚在项目实施过程中，需要给双方的项目团队以何种关注和支持。
很多实施效果不好的企业都会有一个共同的特点，那就是项目启动时领导动员喊口号，项目实施过程中却不闻不问，以致各个业务部门之间互相推诿扯皮，企业方项目负责人以各种方式规避项目责任，项目问题得不到及时有效的解决，不只影响了实施的进度，往往还会让实施效果大打折扣。要知道，没有企业管理者的鼎力支持和理解，企业的ERP之路必将寸步难行。因此，项目实施人员必须通过会议、培训、会谈等多种方式，反复向企业管理者灌输正确的实施方法，让企业领导真正了解ERP的作用和理念，也让企业真正从项目实施中取得收益。
二、企业才是ERP项目实施的主体
ERP项目实施不是简单的企业买单请实施顾问工作，不仅仅是买到一个软件工具，录入一堆不知所谓的数据，而是企业要通过项目的实施学习到先进的管理理念和方法，优化企业的业务流程，填埋管理漏洞。对于项目管理者而言，项目实施最大的难度在于让企业意识到自身才是实施工作的主体，这一点完全不同于企业花钱购买设备的安装和调试。实施顾问是企业请来的老师，是企业信息化的领路人，而不是企业雇佣的技术工人，如果在项目实施中企业不能吸收ERP软件中先进的管理思路，培养出自己的实施队伍，那么当项目结束、实施顾问离厂，企业将很难维持系统的正常运转，甚至可能面临管理倒退的危机。
这种理念的传递并不是讲一次就可以见效的，而是需要在工作中不断强调和灌输，只有企业的领导和实施团队真正意识到项目工作应该以自己为主导时，才能避免出现被动局面，让项目计划和组织工作能够顺利实施。
三、以健全的实施方法掌控项目范围
ERP供应商的项目实施团队的一个重要责任，就是将ERP软件的管理思想传递给客户，让企业理解我们常说的“三分软件、七分管理”。面对企业无止境的需求和客户化要求，如果没有健全的实施方法论来支撑，就会使客户偏见的认为ERP软件仅仅是一个工具，而领悟不到其中的管理思想，这也会导致ERP项目实施的范围无限扩大、项目周期延长，造成项目成本增加，项目进度拖期，项目工作陷入一片沼泽。
项目实施工作应该起到一个桥梁的作用，让企业和ERP供应商通过密切合作实现双赢。一方面，ER(续致信网上一页内容)P厂商为客户服务，有效过滤和控制客户化需求，将合理的企业业务解决方案完善在产品中，使产品的适应性更强，也在一定程度上保证了客户满意度。另一方面，客户为ERP厂商提供合理的代表行业发展方向的个性化需求，让企业业务通过完善的解决方案得到优化，也使项目风险得到有效控制，项目工作可以按双方预定的轨迹前行。
四、良好的沟通管理是项目成功的保障
在项目启动之初，就需要建立有效的沟通机制和渠道，比如约定定期向企业高层进行工作汇报，项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。沟通的目的，除了前文提到的向企业传达我们的实施方法和理念，获得企业领导的支持，更重要的是要管理企业管理者的项目期望，通过工作汇报让企业高层清楚的知道企业的信息化基础和条件，避免企业提出不切实际的管理目标，合理地提高客户满意度。
项目管理中，沟通管理包含与企业中各级人员的沟通，关键问题和关键干系人的沟通对项目成败起了至关重要的作用。比如，与企业方管理层之间的沟通，可以确保ERP项目的进度和方向符合企业领导的管理目标，也使领导者能够及时了解ERP项目的进展情况，对项目推进中的问题给予支持和关注;与企业方实施小组成员(通常为信息化部门)的沟通，可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等，明确双方的职责和分工，有助于实施人员把握实施进度和落实工作计划;与企业方业务人员的沟通，可以帮助我们深入了解企业业务，关注到企业需求的根源，便于我们为企业提供全面的解决方案，保证项目工作的顺利进行。
沟通的技巧通常因人而异，但有几个最基本的原则是通用的，首先要注意的是不要先入为主，即不要先把对方按自己的想法“定位”，否则将很难虚心了解到客户问题的真相，对于用户的需求要认真分析，合理需求可以视其对业务的影响程度，按优先级与客户约定解决时间和方式，不能解决的也要耐心的向用户说明，不能欺骗甚至无故拖延，这是与用户建立相互信任关系的基础;其次，项目双方合作，由于立场不同，在很多时候会出现分歧，这时应该少说多听，在对方的观点没有充分表达之前不要打断，更不要急于发表自己的意见，以获取正确、完整的信息;再次，要避免带着情绪沟通，这不仅对解决分歧没有好处，更有可能会带动对方的情绪变化，让沟通结果朝着更坏的方向发展。总之，对于项目实施人员而言，只有多站在客户的角度考虑问题，才能更深入的了解企业需求，也只有在理解对方的基础上，才会得到客户更多的理解和支持。
五、总揽全局、及早规避项目风险
项目实施中每个阶段都有当期的重点工作，比如在调研阶段，我们需要了解企业对项目的预期目标、管理重点，关注企业的特殊业务和需求;实施方案阶段，我们要注意方案是否可以落地，尤其是企业特殊业务和逆流程的解决方案是否合理有效;项目推进过程中要关注计划的执行，控制项目成本等等，这些就要求项目经理必须能够站在高处俯视项目的全貌，避免陷入某项具体的工作，而忽视了对项目关键点的把控。
ERP厂商在为企业提供解决方案时都包含了对项目风险的预估和分析，但往往在实际工作中缺乏对项目风险的持续关注。项目的风险管理需要像项目计划一样，随着项目的进展不断调整和更新，并为级别较高的风险准备充分的风险预案。比如，某项目实施中我们用到了一项较生疏的数据库技术，虽然经过前期的准备和调试，已经实现了数据传递的目标，但由于客户现场的环境和我们的测试硬件环境不一致，经过反复调试仍无法实现数据的有效传输，此时已经到达了计划的完成日期，为了确保项目按计划进行，我们必须启用备用解决方案，否则一旦工作项拖期，将会对项目的上线计划造成严重的影响。
六、关注细节、关注企业职责
细节决定成败，经历过项目实施工作的人都会有这样的体会——几乎所有关注不到的地方都会出现问题，所以项目无小事。从对项目计划的编制到每一项需求的明确和解决，从管理制度的编制到人员权限的划分，每一项工作都关系到项目的进度和质量控制，关系到客户对项目工作的满意度评价。
在实施中，实施人员经常陷入的一个误区就是“这件事安排给企业了，和我无关”，当我们脑海中出现这样的想法时，项目风险就已然出现了。比如，数据准备工作布置给企业业务部门，我们也提出明确的要求，要求业务人员保证期初数据的准确性，可无论强调多少次数据的重要性，一定还有人在数据准备过程中存在主观或者客观的疏漏，而项目实施人员对这件事如果抱着“与我无关”的态度，势必会出现上线后发现大量的错误数据的情况，这时轻则需要通过补救措施调整，严重的可能会造成项目重新上线。我们相信企业可以把工作做好，但是不能免于监督，只有我们时时关注企业方项目职责的落地，才能有效避免项目风险，让实施工作有序推进。
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