一、绩效管理工作与战略实施相脱节
企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理工作系统也是如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工行动的动力，绩效目标与计划不能有效地支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况，许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理工作系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部战略的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标的实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理工作体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。
二、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其他部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任
在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理工作时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理部门最重要的工作。
三、企业、部门、个人之间的绩效缺少联动
在许多企业中，考核的结果是每个员工绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。由于存在差异，因此无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。可见，有效的绩效管理体系是通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终才能实现企业绩效。
四、绩效目标重点不突出
许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像担心如果某方面没有考核到，企业管理就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理工作重点不突出的问题。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。因此，绩效管理工作应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。
五、注重短期绩效，忽视长期绩效
不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，这说明他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果会给企业的可持续发展带来问题。hr369.com理想的绩效管理不仅应关注短期绩效，同时也要关注企业长期发展。
六、绩效目标缺少绩效计划支持
有些企业虽有绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标的实现，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证的。实现一个指标的方法和途径有很多，企业给管理部门一系列指标后，管理部门应积极思考和探索，寻找出实现绩效目标的最佳绩效计划和资源支持计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，没有具体的绩效计划来支撑，很容易形成工作与目标脱节的现象。
七、绩效管理缺少绩效沟通
不少企业在绩效管理中非常容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算的，甚至有些企业员工还不知道考核结果是什么，只是稀里糊涂地知道绩效奖金多了或者少了。良好的绩效管理工作体系应该更加透明，让员工清楚地知道努力方向、取得绩效应获得的奖金以及绩效应改进的方向。
八、绩效管理工作仅仅是奖金分配的手段
不少企业管理者认为绩效管理工作仅仅是奖金分配的手段，因此在绩效管理时，把员工奖金分配放在了非常突出的位置。当然，把员工绩效与员工奖金有效结合在一起是非常重要的，但绩效管理工作还有非常多的工作去做，如通过帮助下属把绩效目标分解和制定绩效计划，指引下属去实现更好的绩效，通过对员工绩效实施的辅导，发现问题，及时纠正偏差。通过绩效结果的反馈，向员工提出需改进的问题，以便使员工进一步改善提高，这些工作都非常重要。
九、把绩效管理工作看成灵丹妙药，忽视其他系统的建设
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有的管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但也需要许多其他管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理工作体系的作用会大打折扣。
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