知识管理的知识传播可以分两个层面，一个层面是对于社会、行业的传播；另一种是对于个体的企业的传播。这里说的是后一种。
一、知识管理是基础管理。
在现今的条件下：信息爆炸、知识更新周期加快、全球化和知识工作者成为企业员工主流情况下，无疑任何企业都需要知识管理，而且他们都拥有了知识管理的实践，区别只是具体的知识管理实施是一种自觉的行动，系统而条理；自发的知识管理实践则零散、低效，日益不能满足需求。
哈佛商学院出版社副总裁乔纳森·D·利维先生认为企业的核心竞争力是人力资源和知识管理能力；用友软件的王文京认为企业的三种核心能力分别是知识管理、人力资源管理和财务管理（用友是从财务起家，呵呵）。
企业的知识在那里，一方面是以显性化方式存在的知识库、人物黄页等、一方面是跟人结合紧密的隐性知识，还有一些结构化的知识。在中国的现状下，人员流动性很高，知识工作者成熟度和管理基础都较低的时候，我们的建议是尽量多的是隐性知识显性化，因为人的流动甚至是大批量的流动短期内无法避免。所以仅仅靠HR很难有效的管理企业的知识资产，不可避免的造成知识流失问题。从这个角度看，知识管理对中国企业的发展显得尤为重要。
在具体的实践中，我们建议那些不太具备知识管理实施条件的企业，可以不忙着全面的知识管理工作。但最好能够让中层以上的员工都能够“知道世界上有知识管理这个事情”，掌握基本的知识管理理念、方法和工具，在日常管理和决策中能够灵活采用。这也是KMC推出“非知识管理经理的知识管理”培训课程的目的之一,我们认为现在企业里的管理者都应该知道一些KM的基础。
二、具体知识管理实施中KM知识传播的层次性
1、中国大部分的KM项目是由领导发起的：总经理、副总、总工程师、CIO、CTO等，他们发起后交待或者布置某个部门去具体负责推进。在这个方面，经常出现的一个问题是领导们容易将知识管理想成“灵丹妙药”，对知识管理的功效期待过高，对于知识管理的资源投入、成本和过程基本没有概念。领导们这种认识容易造成的后果是对具体KM负责人的“不满意”：由于期望过高，而事实总是那么无奈，会觉得KM负责人不得力。
对于高层的KM知识传播，宜采用面对面的方式，你不能期望你的老总成为知识管理的专家，所以最好是有外部的咨询顾问参加的访谈的形式对高层领导进行KM知识传播，借外部顾问的手和嘴，一方面弄清楚老总对KM的要求，另一方面是控制老总的“预期”，让老总知道过程、投入和成本。
2、知识管理实施不下去最容易出问题的地方在中层：如果一个部门经理不买账，那么基本上他的部门也不会真诚的参与KM实施，但KM实施却是要“帮助”他们的业务，是不是很丧气：我来帮助你，你却不理我，还觉得我给你找麻烦？
对于中层的拒绝，第一是不了解KM，那就要向他们说明白什么是；第二是觉得与己无关，那就要让他们知道KM是提高他们部门和他们自己绩效的；第三个就是要告诉他们具体的常用方法。如果他们能理性认识KM，看到KM能带来的效果，知道如何去做，那么这个阻力就会小很多。这也是我们在“非知识管理经理的知识管理”中深入去阐述的。
3、对于普通员工。流程+制度+个人知识管理（人还是关注自己更多一些）是个好方法。
4、对于KM部门的人。他们的职责是但见企业知识管理框架，传递KM知识和方法，树立标杆和典型，提供知识服务给其他部门，建立知识管理的文化。理想的结果是各个部门整天请你去指导他们部门、业务单元的知识管理，做内部的KM咨询顾问。这就要求你在知识管理上要比人家懂得多，能够真正的提供出有价值的见解、方法、工具和案例。这个是在KMC的从知到行知识管理理论与实施培训中有提供。
如果你都不知道怎么做，那么人家为什么要找你？这其实也是现在管理者领导力的一部分，你首先要在知识上是“领导”。
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