至今，人们仍然难以忘记2011年那场因“史上最严厉调控”而到来的资金寒冬，很多中小型房地产企业由于资金链断裂，纷纷折戟沉沙。
相对于其他行业，地产业最能体现“现金为王”这一金科玉律，它不仅资金高度密集，而且“血液”循环周期长、需求量大。因此，生抑或死，需要仰仗预算是否精准、现金流是否充沛。
全面预算管理的价值何在?让我们假定一个场景：当企业面临现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整等问题，它们将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响?公司需要在什么样的时机筹措资金?需要在什么时候调整战略战术等。
如果企业能通过预算做好上述各种情景分析，使企业的资金成本能够保持在一个合理的水平，保证企业在变动的环境下也能够实现既定战略，谁又能说这样的预算没有价值呢?
意识到预算的价值之后，接下来的任务就是认清地产业的预算特征。
由于房地产企业项目周期长、资金投入大，相应的，其全面预算管理也有着独特的需求。
类似于盖房子的过程，房地产企业的全面预算管理也需关注三大步骤：打地基——做主体——精装修。
毫无疑问，现金流管理是房地产企业的“地基”。房子是否牢固、房地产企业能否长久，完全取决于“地基”打得牢不牢。
以“高利润、高负债、高风险”这“三最”著称的房地产企业，现金流比会计利润更重要，因此，必须时时保证现金流的健康顺畅。基于此，房地产企业更乐于编制现金流预算，重视程度大过基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。
工程项目预算则是房屋的“主体”架构。一般而言，地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，这就是项目公司。在成本开支这一方面，工程项目成本最大、最复杂、最难控制，如此“三最”，奠定了工程项目预算的核心地位。
而工程进度节点的确定则是“装修”，既重要又不重要。
一方面，由于工程项目往往跨年度，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，这也是会计确认开发成本的依据，这对企业的会计利润影响很大，因此很重要。
但另一方面，由于这种确定不会马上影响现金流，会计利润只是个数字而已，因此是否确定形象进度似乎也并不重要。
上述三个特点对房地产行业的全面预算管理的推行有着重要影响。
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