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中小企业企业ERP系统

中小企业ERP系统的应用

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RP需要见效快,应用快等特点,因此,中小企业在上应用ERP之前,选型是关健,而在选型过程当中,信息化合同的签署又显得至关重要。中小企业ERP合同的签署有很多资料可供查询,但小编认为,中小企业的合同签署有别于大企业。现阶段,市面上的ERP产品很多,特别是选国内软件还是国外软件让人困惑。ERP起源于西方..

如何有效避免ERP实施过程中的外在干扰

伟创软件 -> 企业ERP系统
操作,与企业整个业务流程无关,多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用,似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜,管理提升的探询之路还得继续。其实,造成这种问题的最主要原因,就是是管理高层不注重学习,只知道ERP是一项先进的管理技术,不知道自己在其中应该扮演的角色。许多企业的管理认为既然已经为此..

ERP软件系统实施不应过于依赖大品牌

伟创软件 -> 企业ERP系统
期,一些国内或者国外的大品牌厂商,与众多的中小管理软件开发商产品相比,悬殊还不是十分明显。尤其是加上价格的差异,以及本地化的服务还处于培养阶段。各地有不少的软件公司也在参与ERP市场的竞争,一些大大小小的项目,还能维持着这些软件公司的生存与发展。    &nb..

 

培训管理是成功实施ERP系统重要因素

作者:佚名  来源:网络
导读:企业ERP系统 ,培训管理是成功实施ERP系统重要因素:实施ERP的神秘感和挫折感正逐渐淡去,而代之以一种更理性的态度,去寻找成功实施的正确方法。在这里,作者根据自己多年的实施经验从实施策略、组织机构、人员配置、培训工作等几个要素方面做一下总结:       要素之一实施过程中要讲究策略 首先、做好项
关键词: 协同办公  ERP软件  档案  客户管理  知识管理  项目管理  合同管理 

      随着ERP系统应用的日渐普及,人们对于实施ERP的神秘感和挫折感正逐渐淡去,而代之以一种更理性的态度,去寻找成功实施的正确方法。在这里,作者根据自己多年的实施经验从实施策略、组织机构、人员配置、培训工作等几个要素方面做一下总结:

      要素之一实施过程中要讲究策略 首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前,首先要做好项目实施的整体计划,各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行,以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状,明确引入ERP项目的目的,这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的,不要总想得到最完美的。 在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时,首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头,你必须坚守己见,选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

      其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下,尽量利用企业现有的软、硬件资源,根据企业现有的软、硬件状况,提供接口与企业的ERP系统集成,并且充分利用现有的数据,以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。再次、ERP系统采用分步实施的策略。

      实施ERP这样一个大系统,涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大,因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。 第四、认真进行数据准备工作。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。

      ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作,是一个系统工程,它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作,同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作,最终保证企业ERP系统的成功实施,并企业带来竞争力和经济效益。

      第五、人机并行时间不宜过长。并行时间越短,ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因: 
             1、并行时期,工作量是很大的,时间长了,业务人员都干疲了,甚至会对ERP系统产生反感情;

      2、并行时期业务部门一般都是先做旧系统的,再做ERP系统,这时他们并没习惯看ERP系统的数据,而仍是以旧系统数据为准,所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪,时间长了,ERP系统数据的垃圾会越来越多,甚至变成了一套无用的系统;

      3、并行时期,为核对ERP系统余额与旧系统余额,必须指定截数点,将业务停下来进行核对。 当出现差异时还需调整,这是要花费一定的时间的,所以每月都会有补数、入数的过程,相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成,如果月月如此,业务人员会很累的。

      最后、重视高层领导在项目中的作用。对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时,企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够,会造成底层的互相扯皮推委,并且使一些问题的解决没有连续性,最后又推翻原来的解决方案。

      往往一些企业做ERP项目时,解决问题的目标订的很高,但是,不注重企业本身的条件,如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革,没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明,高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键,主宰着系统的成功与失败。

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