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企业应用流程管理的几点建议？ |
| 作者：佚名 来源：网络 |
1. 抓关键流程，先易后难，渐次突破。企业流程管理的对象是业务流程。在一个企业中，总是存在着多条完成不同任务的流程，流程管理不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择出影响效率、成本、价值增加的关键流程，统筹考虑，先易后难，有计划有步骤地开展工作。而如何确定这样的环节是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题:这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈?这项流程重建后能否解决企业面临的危机?这项流程重建成功的概率有多大?这项流程重建失败的后果有多严重?此外，管理时还应将注意力集中于包含客户与供应商的整个业务流程。当前企业的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链之间的竞争，这就要求企业在实施BPM时还要对供应商、企业与客户组成的整个供应链业务流程进行重新设计。
2. 以顾客需求为中心。我国传统的企业经营理念往往忽视对顾客需求的研究，而以企业内部管理为核心，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式。而企业流程管理必须以顾客为导向，以满足顾客需求为中心，顾客的评价就是原则。
3. 重视人的因素，重塑企业文化。从某种意义上讲，流程管理“造”的就是企业文化。以客户为导向的流程管理意味着客户服务意识必须成为企业文化的一部分。事实上，流程管理改变的不仅仅是操作流程，而是人们早已习惯的思维方式和工作方法。在流程管理实施过程中，一个较难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突，人们常常忽视这一点，过多地注重流程设计和组织设计。
4. 持续改进，不断完善。企业实施BPM不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要企业建立不断自我完善的机制，在企业完成业务流程优化设计项目之后，还要对管理后的流程进行持续的改进、不断的完善，才能获得新流程的效益。
流程管理的业务原则，应注意以下几点：
第一，各级经理人尤其是高职位的领导要学会面向原则的管理，主动提炼业务原则，并把这些原则明确地告知下属 某企业高层主管曾深有体会地说："管理者的职位越高，就越要根据原则进行管理，而不是沉浸在一大堆具体事实里面。"
比如，一个基层销售员工关注的是如何和代理商搞好关系；销售经理就要关注超级终端模式和代理模式的不同、根本原则的把握及这些原则在本地区的灵活运用；总经理就要把握更高的原则，把事实提炼成原则，用原则来指导实践。如果高层领导人局限于事实，动辄给基层员工非常具体的指示，那么基层员工就难以发挥主动性，难以成长。高层领导人要从原则来指导下属如何开展业务，这样下属得到了发展，自己才能进一步发展。
第二，业务原则切忌口号化，空洞无物，要把业务原则变成衔接公司战略规划/年度工作大纲和具体流程日常工作的桥梁
如果一家企业的流程管理业务原则提炼为"以客户为中心"，那么基本和没有提炼一样，我们发现许多公司的使命和宣言，读了往往千篇一律，很少有让人怦然心动的。我们需要的是言之有物、非套话空话、能给流程管理的具体操作打上烙印的业务原则。丽思-卡尔顿（The Ritz-Carlto n Hotel Company）的黄金标准（gold standards）提炼得非常人性化，尤其是"我们是服务于淑女、绅士之淑女、绅士"这句，能够有效培养员工的自尊和自信，当员工都以此态度来投入工作时，何愁他们不能发挥主观能动性为组织创造价值并实现其自我价值？
第三，把业务原则的提炼日常化，把提炼出的原则落实到各种管控措施中去，以保障该原则得到执行例如，对于房地产开发公司来说，"停车位旁边不能种榕树"，是具体执行业务流程时候得到的一条宝贵经验。
可是，仍然会有房地产开发公司犯这种错误：其一，不知道这些知识和经验。其二，知道，但具体执行时可能又会有人种榕树了。其三，知道，也照此执行，但在另一个问题上又重复犯低级错误，比如"窗下种的某种花爱招虫子"、"别墅漏水"，等等。..
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